Kluge Investitionsentscheidungen während der (COVID-19) Krise treffen

August 2020

Die COVID-19-Krise ruft zumindest kurzfristig betrachtet in vielen Unternehmen den Drang bzw. die Notwendigkeit von drastischen Einsparungen hervor. Sofern jedoch ein bestimmter Grundoptimismus an bessere Zeiten und an ein Überwinden dieser Krise besteht, sollte sich ein Unternehmen auch mit der Thematik Investitionen auseinandersetzen. Investitionen können dabei allerdings eine ambivalente Rolle spielen. Auf der einen Seite sind gerade Einsparungen bei Investitionen ein (auf den ersten Blick) wirksames Mittel zur Schonung der Liquidität. Überdies stellen nicht durchgeführte Investitionen eine "taktische Manövriermasse" dar, um kurzfristig operative Zahlungen leisten zu können. Andererseits können gerade unterlassene Investitionen die mittel- und langfristigen Renditemöglichkeiten gefährden, da beispielsweise ohne Investitionen gerade dann die (Produktions)Anlagen veraltet sind oder zu geringe Kapazitäten zu Verfügung stehen, wenn das wirtschaftliche Umfeld wieder zur alten Stärke zurückgefunden hat.

Negativ betrachtet positioniert sich das Unternehmen durch nicht getätigte Investitionen möglicherweise schwächer am Markt und verschlechtert dadurch seine Marktposition sogar langfristig. Dabei ist auch das Risiko eines sogenannten Investitionsstaus zu beachten. Neben dem richtigen Zeitpunkt für die generelle Entscheidung für Investitionen müssen noch die Implementierungsdauer der Investitionen sowie der damit zusammenhängende Investitionszyklus berücksichtigt werden – erfolgt dies nicht, kann es zu einem Investitionsstau kommen. Eine durchdachte Investitionsstrategie (welche z.B. Investitionszyklen und Konjunkturzyklen berücksichtigt) und ein damit zusammenhängendes robustes Investitionsmanagement sind also unabdingbar, um den Umschwung aus einer drohenden Verlustsituation hin zu längerfristigen Gewinnen erreichen zu können.

Der Grundgedanke für eine durchdachte Investitionsstrategie liegt darin, dass durch Investitionen und Kapitaleinsatz zusätzliche Gewinne erwirtschaftet werden sollen. Investitionen können nach unterschiedlichen Zielen eingeordnet werden – beispielsweise als Investition in zusätzliche Kapazitäten zwecks Wachstums. Investitionen in neue Technologien können z.B. zu effizienteren Produktionsprozessen führen und durch Kostenreduktion die Gewinne erhöhen. Schließlich können Investitionen tragfähiges Wachstum bewirken und damit der Nachhaltigkeit des unternehmerischen Handelns dienen.

Ersatzinvestitionen, Erweiterungsinvestitionen und Innovationsinvestitionen

Eine häufige Einteilung von Investitionen erfolgt in Ersatz-, Erweiterungs- und Innovationsinvestitionen. Ersatzinvestitionen ersetzen Güter, welche sich durch den Wertschöpfungsprozess abgenutzt haben; es kommt jedoch zu keiner Erweiterung der originären Kapazitäten. Hingegen vergrößern Erweiterungsinvestitionen die Kapazitäten des Unternehmens, ohne jedoch das Geschäftsmodell grundsätzlich zu verändern. Innovationsinvestitionen schließlich bilden die Basis für eine tiefgreifende Veränderung des Geschäftsmodells des Unternehmens, etwa durch neue Produkte, Märkte oder Herstellungsverfahren. Die unterschiedlichen Kategorien von Investitionen sind jedenfalls durch verschieden hohe Risiken und einen jeweils unterschiedlichen Zeithorizont gekennzeichnet – gerade in Krisenzeiten sind das wesentliche Aspekte. So können Ersatzinvestitionen in der aktuellen Corona-Krise ausgelassen werden, um die Liquiditätsreserven zu stärken. Dies ist auch betriebswirtschaftlich durchaus verständlich, da aufgrund der geringeren Nachfrage die Produktion gedrosselt werden kann. Längerfristig betrachtet, insbesondere bei einer Marktberuhigung, müssen die Produktionskapazitäten jedoch wieder erhöht werden – unter Umständen kann dies aufwendiger sein als zum Zeitpunkt der verschobenen Investition, da sich die Rahmenbedingungen, wie etwa Infrastruktur oder Geschäftsbeziehungen und -erfahrungen, inzwischen geändert haben. Innovationsinvestitionen hingegen sind zumindest kurzfristig gesehen mit hohem Risiko und bloß einer geringen Rendite verbunden. In Krisenzeiten sind Unternehmen daher oftmals dazu verleitet, solche Investitionen hintanzustellen, wenngleich dadurch strategische Optionen fallengelassen werden.

Die richtige Investitionsentscheidung und damit verbunden das Investitionsmanagement können mittels Einordnung der potentiellen Investitionen in die bereits erwähnten Kategorien unterstützt werden (auch z.B. durch eine Matrixdarstellung). Die Einteilung erfolgt dabei in Abhängigkeit von der Rendite (Return on Investment) einerseits und von den Kapitalanforderungen (ausgedrückt am Anteil vom Investitionsbudget) andererseits. Wenn Investitionen eine hohe Rendite (verglichen mit dem benötigten Investitionskapital) bieten und zugleich einen großen Anteil an dem Investitionsbudget benötigen, können sie grundsätzlich als attraktive Investitionen betrachtet werden (auch wenn sie aufgrund der hohen Kapitalanforderungen andere Investitionen verdrängen). Ein anderes Feld (Kategorie) erfasst Investitionen, die ebenfalls eine hohe Rendite versprechen, jedoch nur einen geringen Anteil am Investitionsbudget benötigen. Deutlich weniger attraktiv sind jene Investitionen, welche einen hohen Kapitalbedarf zeigen, der erwartete ROI jedoch nur sehr bescheiden ausfällt. Die vierte Kombination ist schließlich jene aus geringer Rendite und geringem Anteil am Investitionsbudget. Gerade in Krisenzeiten wie der aktuellen COVID-19-Krise liegt die Herausforderung für Unternehmen auch darin, das Investitionsportfolio ganzheitlich zu betrachten und Renditeforderungen mit der beschränkten Verfügbarkeit von Kapital auszubalancieren.

Qualitative und quantitative Investitionsbewertung als Schlüssel zum Ziel

Für die erfolgreiche Umsetzung von Investitionsstrategien können qualitative und quantitative Investitionsbewertungen herangezogen werden. Die qualitativen Faktoren sind dabei oftmals wirtschaftlicher, technischer, sozialer oder rechtlicher Natur. Dabei können auch Parameter einer Investition wie z.B. strategischer Nutzen, Flexibilität, ökologische Nachhaltigkeit oder bestehende Erfahrung (in Bezug auf Investitionen) eine wichtige Rolle spielen. Dadurch kann sich herausstellen, dass eine Investition aufgrund von qualitativen Vorteilen auch in Krisenzeiten vorgenommen werden sollte, selbst wenn quantitativ betrachtet (d.h. typischerweise die Rendite) kein zwingender Anlass für eine Investition bestand.

Der strategische, langfristige Nutzen einer Investition kann darin bestehen, dass es zu positiven Werbeeffekten und Kundenbindung kommt und somit auch eine renditemäßig geringer dimensionierte Investition während Krisenzeiten zu attraktiven Folgeaufträgen führt. Der ausschließliche quantitative Fokus auf jede einzelne Investition für sich könnte hingegen langfristig betrachtet irreführend sein. Flexibilität ist auch in Krisenzeiten grundsätzlich eine positive Eigenschaft und kann bezogen auf Investitionen jedoch insoweit problematisch sein, da beispielsweise bereits begonnene Investitionen oftmals nur mit großen Verlusten reduziert oder gänzlich rückgängig gemacht werden können. Der Aspekt der ökologischen Nachhaltigkeit einer Investition kann schließlich – auch in Krisenzeiten – den Ausschlag geben, ob ein Unternehmen eine Investition durchführt oder nicht. Dies trägt auch dem immer bedeutsameren gesellschaftlich und politisch gewollten Wandel zu umweltschonenden Technologien Rechnung. Schließlich ist auch der Aspekt der Erfahrung gerade in Krisenzeiten nicht zu unterschätzen. Es sind nicht nur die eigenen Kompetenzen zur Durchführung einer Investition mitentscheidend, sondern es gilt auch, äußere Einflüsse in anders funktionierenden Märkten in turbulenten Zeiten möglichst gut einschätzen zu können.

Mithilfe der quantitativen Investitionsbewertung kann – oftmals durch das Controlling – dazu beigetragen werden, dass nicht tragbare Investitionen frühzeitig erkannt werden und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. In Krisenzeiten muss jedenfalls risikoangepasste Liquiditätsplanung immer mitbedacht werden. Die wesentlichen Parameter der quantitativen Investitionsbewertung umfassen die Planung zukünftiger Zahlungsströme (der Investition), die Berechnung der Bewertungskriterien und den Vergleich der Bewertungskriterien mit Schwellenwerten.

• Bei der Planung der zukünftigen Cash Flows sollte in Zeiten wie der COVID-19-Krise noch größere Sorgfalt an den Tag gelegt werden. Idealerweise können Investitionen durch operative Cash Flows finanziert werden – dabei müssen wiederum die Liquiditätsrisiken richtig eingeschätzt werden, um nicht die Insolvenz des Unternehmens zu riskieren. Sofern die Zahlungsströme für die geplanten Investitionen und die dafür notwendige Liquidität nicht aufeinander abgestimmt werden können, müssen die zusätzlichen Mittel für die Investition in Form von Fremdkapital oder durch Thesaurierung sichergestellt werden.
• Barwert, interner Zinsfuß oder auch die Amortisationsdauer sind typische Bewertungskriterien für Investitionen mit ihren jeweiligen Stärken und Schwächen (z.B. liegt eine Schwäche des internen Zinsfußes in der Annahme, dass die Zahlungsströme der Investition wieder zum internen Zinsfuß angelegt werden müssen). Für Bewertungen in Krisenzeiten haben diese Methoden oftmals den Schwachpunkt, dass nicht berücksichtigt werden kann, ob der Kapitaleinsatz für eine Investition tatsächlich durch die Cash Flows gedeckt werden kann. So gibt etwa der Barwert (net present value) einer Investition keinen Aufschluss darüber, wie hoch der notwendige Kapitaleinsatz ist oder wie zeitintensiv eine Investition ist. Daher kann es schwierig sein, nur mit einem begrenzten Budget während der Krise die beste Investitionsentscheidung mittels der Barwertmethode zu finden.
• Die verschiedenen Bewertungskriterien können meist erst dann richtig an Aussagekraft gewinnen, sobald sie mit seitens des Unternehmens festgelegten Schwellenwerten verglichen werden und somit klar wird, ob bzw. welche Investition durchgeführt werden soll. Hierbei kann es zielführend sein, mehrere Bewertungskennzahlen für die Entscheidung heranzuziehen und somit einen umfassenden Vergleich zu ermöglichen. Während Krisenzeiten tendieren Unternehmen dazu, Schwellenwerte wie die Amortisationsdauer oder den internen Zinsfuß anzuheben, um das Ausmaß an Investitionen zwecks Sicherung der Liquidität zu verringern. Bei dieser Vorgehensweise muss mitberücksichtigt werden, dass Projekte mit höheren internen Renditen (die somit den Schwellenwert überschreiten) auch stärker risikobehaftet sind.

Mit der COVID-19-Krise muss nicht nur eine Krise bewältigt werden – es besteht auch die Möglichkeit, dass die aktuell wirtschaftlich schwierigen Umstände sich im Endeffekt als Chance für Veränderung und Verbesserung der Wettbewerbssituation präsentieren. Hinsichtlich Investitionsentscheidungen ist es daher empfehlenswert, eine Gesamtperspektive einzunehmen und nicht bloß auf das (Nicht)Erreichen von Schwellenwerten abzustellen. Ebenso müssen qualitative Investitionskriterien die wohlüberlegte Investitionsentscheidung abrunden.

Risikomanagement in Unternehmen

April 2017

Zwei wesentliche Aspekte des Risikomanagements bestehen darin, erstens Risiken zu erkennen und zweitens Risiken entsprechend zu quantifizieren – beispielsweise mittels der drohenden Schadenssumme basierend auf der Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos. Nicht nur aufgrund von regulatorischen Vorgaben in bestimmten Branchen und wegen Corporate-Governance-Regelungen hat die Bedeutung von Risikomanagement in den letzten Jawhren stwark zugenommen. Die Integration von Risikomanagement in den Unternehmensalltag ist regelmäßig von der Größe des Unternehmens wie auch von der Unternehmensbranche abhängig und daher hinsichtlich Komplexität und Leistungsfähigkeit des Risikomanagements sehr unterschiedlich ausgestaltet. Typischerweise umfasst Risikomanagement folgende Teilbereiche:

• Risikoanalyse (zur Identifikation und Bewertung potentieller Risiken),
• Risikoplanung und –steuerung (z.B. durch Priorisierung der Risiken basierend auf der Risikostrategie) sowie
• Risikoüberwachung (mithilfe von expliziten Verantwortlichkeiten, Berichtsintervallen, Schwellenwerten und Toleranzgrenzen etc.).

Verschiedene Risikomanagement-Stufen

Wenngleich es keine standardisierte Klassifizierung von Risikomanagement gibt, lassen sich doch unterschiedliche Stufen – auch bezogen auf die Steuerungsrelevanz und strategische Ausrichtung des Risikomanagements – ausmachen. Eine stufenweise Einteilung sieht etwa „Initiales Risikomanagement“ als erste Ausprägung vor. Gefolgt von „Risikomanagement als rechtlich vorgeschriebenes Minimalsystem“, „Risikomanagement als komplexe Rechenübung“ und „Risikomanagement als integriertes Steuerungssystem“ ist als höchste Ausprägung „Integriertes Chancen- und Risikomanagement“ vorgesehen. Eine ähnliche Einteilung beginnt mit „Implizites Risikomanagement“ gefolgt von „Explizites einfaches Risikomanagement“, „Explizites systematisches Risikomanagement“ und schließlich als höchste Ausprägungsstufe „Explizites in das Führungssystem integriertes Risikomanagement“.

Den dargestellten Einteilungsformen ist gemein, dass in der einfachsten Form Risikomanagement unsystematisch und eher intuitiv betrieben wird. Das kann sich auch darin widerspiegeln, dass lediglich besonders große Risiken erfasst und einzeln dargestellt werden – entsprechend erfolgt auch die Risikoberichterstattung anlassfallbezogen. Auf der nächsten Evolutionsstufe wird bereits versucht, unternehmensweit alle wesentlichen Risiken systematisch zu erfassen und zu dokumentieren. Ebenso wird über die Risiken aktuell und regelmäßig berichtet. Das „Risikomanagement als komplexe Rechenübung“ ist dadurch gekennzeichnet, dass auch eine qualitative oder quantitative Risikobewertung durchgeführt wird. Ergänzt wird dies oftmals durch die aggregierte Darstellung der wesentlichen Risiken, beispielsweise in Form von Risk Maps.

Risikomanagement, welches eine zunehmende Steuerungsrelevanz sowie eine stärkere strategische Ausrichtung besitzt, bietet eine Verknüpfung mit operativen Plangrößen wie Ergebnis vor Steuern oder Cash Flow. Dadurch soll auch die Einbeziehung von Risikomanagementmaßnahmen, sowohl mit ihrem Nutzen als auch mit den zusammenhängenden Kosten, erreicht werden. In einer weiteren Ausprägung wird das Risikomanagement stärker strategisch ausgerichtet, wodurch nicht nur operative, sondern auch strategische Zielgrößen als Bezugspunkte zur Risikoidentifikation und –bewertung herangezogen werden. Risikomanagement ist dann sehr stark in die strategischen Planungs- und Steuerungsprozesse des Unternehmens eingebunden. Durch die Integration in das Führungssystem wird auch die unternehmensweite Akzeptanz und Verankerung von Risikomanagement sichergestellt.

IT-Projekte – Besonderheiten und Erfolgsfaktoren

Mai 2014

Bedeutung von IT & IT Projekten

Informationstechnologie (IT) ist im heutigen Marktumfeld für viele Unternehmen zu einem erfolgsrelevanten Faktor geworden. Eine effiziente Unternehmensorganisation ist ohne den Einsatz moderner Informationstechnologie kaum noch vorstellbar. Die IT spielt eine entscheidende Rolle bei der Pflege und Optimierung der Kundenbeziehungen, bei der Gestaltung von effizienten Prozessen, bei der Informationsgewinnung und der Entscheidungsunterstützung. Da die Bedeutung der IT für den Erfolg eines Unternehmens weiter zunehmen wird und die Entwicklung von IT-Systemen meist in Form von Projekten erfolgt, ist den Erfolgsfaktoren von IT-Projekten eine besondere Aufmerksamkeit zu schenken.

Besonderheiten von IT Projekten

IT-Projekte definieren sich durch eine hohe Komplexität und eine hohe Dynamik des Umfeldes. Die Projektkomplexität spiegelt sich in der Anzahl und der Verschiedenartigkeit der anfallenden Teilaufgaben sowie in den Interdependenzen zwischen den Teilaufgaben wider. Die hohe Dynamik bezieht sich auf die Ziele und Anforderungen des Projektes, die sich während der Projektlaufzeit laufend verändern können, direkte Auswirkungen auf die Parameter Budget, Zeit und Ressourcenbedarf haben und damit laufend angepasst werden müssen.

IT-Projekte sind durch die fachübergreifende Zusammenarbeit verschiedener Disziplinen geprägt, die eine hohe Anzahl an Schnittstellen bedingen. Neben den projektinternen Abhängigkeiten bestehen auch Abhängigkeiten zu den anderen IT-Projekten eines Unternehmens. Deren Identifikation und Berücksichtigung ist ausschlaggebend für eine erfolgreiche Durchführung.

Viele IT-Projekte haben das Ziel neue Technologien zu entwickeln und damit einen hohen Innovationsgrad. Bei der Projektabwicklung kann nur bedingt auf bereits vorhandenes Know-how und Planungsdokumente zugegriffen werden. Diese Technologieorientierung birgt hohe Risiken, deren Eintrittswahrscheinlichkeit durch genaue Planung, Kontrolle und intensive Tests minimiert werden muss.

Der Erfolg von IT-Projekten wird maßgeblich von qualitativen Aspekten bestimmt. Damit ist eine rein monetäre Betrachtung der Wirtschaftlichkeit nicht ausreichend. IT-Projekte haben außerdem die Eigenschaft, dass eine hohe Anfangsinvestition entsteht, der Nutzen aber erst generiert und Gewinne erwirtschaftet werden, wenn das Projekt erfolgreich umgesetzt wurde.

Das komplexe Zusammenspiel der betriebswirtschaftlichen, technischen und menschlichen Komponenten in IT Projekten erfordert ein breites Kompetenz-Spektrum, das Projektmanagement Know-how, Fach- und IT-Kenntnisse beinhaltet.

Gründe für das Scheitern von IT-Projekten

Die Erfolgsquote von IT-Projekten ist gering, wie die folgenden Fakten zeigen:

• ca. 25% aller IT-Projekte sind erfolgreich,
• ca. 50% aller IT-Projekte sind über Budget und/oder über Zeit,
• ca. 25% aller Softwareprojekte werden abgebrochen.

Die Gründe für das Scheitern sind vielfältig. Unklare Ziele und unterschiedliche Erwartungen spielen eine große Rolle. In vielen Unternehmen werden Ziele vom Management „top-down“ und ohne die Einbindung der Fachabteilungen festgelegt. Das führt dazu, dass das Projektteam in unterschiedliche Richtungen arbeitet. Konsequenzen sind ausufernde Budgets, verschobene Termine und allgemeine Unzufriedenheit.

Ständige Veränderungen der Anforderungen („moving targets“) sind ein weiterer Risikotreiber. Das ist ua. darauf zurückzuführen, dass Stakeholder nicht ausreichend in den Prozess eingebunden werden. Damit kann kaum fachübergreifendes Prozesswissen generiert werden. Die Folge sind explodierende Kosten und Zeitüberschreitungen.

In IT-Projekten werden oft neue Technologien entwickelt. Sind diese Technologien noch nicht ausreichend durchdacht, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit von Fehleinschätzungen. Sehr häufig wird der Zeit-, Budget und Ressourcenbedarf zu gering geschätzt. In Folge entsteht Zusatzaufwand.

Die Komplexität von IT-Projekten wird oft unterschätzt. Mit der Anzahl der Projektmitarbeiter und Stakeholder steigt auch die Zahl der Schnittstellen exponentiell an. Dazu kommt noch das Spannungsfeld zwischen den Fachbereichen und der IT-Abteilung, die zum Teil unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen. Viele große IT-Projekte können unternehmenspolitische, den Projektfortschritt hindernde Komponenten bekommen, wenn unterschiedliche Stakeholder versuchen, Einfluss auf das laufende Projekt zu nehmen.

Oft wird der technische Aufwand von IT-Projekten unterschätzt und ausschließlich nach Best-Case-Szenarien geplant. Problemstellungen, die im Projektverlauf auftreten, können dann zu erheblichen Mehrkosten und Verzögerungen führen.

Weitere entscheidende Gründe für das Scheitern sind eine unzureichende Planung, Steuerung und Kontrolle des Projektverlaufs, Missachtung von Projektinterdependenzen sowie eine fehlende Ausrichtung der Projektziele an der übergeordneten Unternehmensstrategie.

Bedeutung von Projektmanagement & Methodenkompetenz bei IT Projekten

Die Gründe für das Scheitern von IT-Projekten zeigen, dass Projektmanagement eine der Schlüsselkompetenzen für die erfolgreiche Abwicklung von IT-Projekten darstellt. Es ist erfolgskritisch, dass für die Planung, Organisation und Steuerung auf Projektmanagement Methoden zurückgegriffen wird. Zusätzlich sind jedoch Fachwissen aus den unterschiedlichen Bereichen und IT-Kenntnisse von Nöten. Diese erlauben auf IT-spezifische Anforderungen und Rahmenbedingungen eingehen zu können.

OGH verlängert Gültigkeit von Gutscheinen

September 2012

Der Oberste Gerichtshof hat in einem jüngst ergangenen Urteil (28.6.2012, 7 Ob 22/12d) entschieden, dass die Befristung von Gutscheinen ohne konkrete Angabe von Gründen unzulässig ist und grundsätzlich von einer Gültigkeit des Gutscheins von 30 Jahren auszugehen ist. Der Gutscheinanbieter ist zwar nicht zur Einlösung des Gutscheins verpflichtet, hat aber alternativ den Gutscheinwert (zurück) zu erstatten. Im konkreten Fall hatte ein Online-Vermittler von Thermengutscheinen deren Gültigkeit in seinen Allgemeinen Geschäftsbedingungen auf zwei Jahre begrenzt – für den OGH war dies ein zu kurzer Gültigkeitszeitraum, da der Online-Vermittler im Rahmen seiner Tätigkeit keinerlei Vorleistungen erbringen muss und es bei Nichteinlösung des Gutscheins innerhalb der Zweijahresfrist zu einer ungerechtfertigten Bereicherung des Vermittlers kommt. Dies deshalb, da die eigene Wertschöpfung (Vermittlung) nur einen kleinen Teil ausmacht, aber der gesamte bezahlte Gutscheinwert vom Online-Vermittler vereinnahmt wird. Darüber hinaus drängt der Verweis auf die AGBs bzw. im Kleingedruckten den Konsumenten in eine nachteilige Position.

Trotz des für die Konsumenten positiven Urteils ist im Einzelfall Achtsamkeit geboten, da eine Einschränkung des Gültigkeitszeitraums auf weniger als 30 Jahre bei Angabe von schlüssigen Gründen weiterhin rechtlich in Ordnung ist. Das kann etwa bei einem Gutschein für verderbliche Waren der Fall sein, aber auch wenn das den Gutschein anbietende Unternehmen von Preissteigerungen (z.B. wegen einer qualitativen Aufwertung der angebotenen Leistung) ausgeht und diese Leistung z.B. in 25 Jahren zum aktuellen Gutscheinpreis nicht mehr anbieten würde. Ebenso kann eine zeitliche Begrenzung gerechtfertigt sein, wenn von vorneherein klar ist, dass das Unternehmen und somit die Gutscheingegenleistung nur für einen entsprechend kürzeren Zeitraum bestehen wird.

Schließlich sind Gutscheine auch bei grundsätzlich langer Gültigkeitsdauer mit einem gewissen Risiko behaftet, da im Falle eines Konkurses des Anbieters auch ein rechtlich gültiger Gutschein zumeist wertlos wird bzw. die rechtliche Durchsetzung mit hohen Kosten verbunden sein kann. Bei bereits abgelaufenen Gutscheinen ist es ratsam, auf die Kulanz des Unternehmens zu hoffen bzw. mit Verweis auf das aktuelle OGH-Judikat um die Rücküberweisung des Gutscheinbetrags zu ersuchen. Dem OGH-Urteil folgend ist es nämlich gleichgültig, ob der Gutschein selbst erworben wurde oder geschenkt worden ist.

Bewertung und Bilanzierung von Aktienoptionen im internationalen Vergleich

Mai 2012

Aktienoptionen stellen die bekannteste Form anteilsbasierter Vergütung dar. Die Idee das Management der Unternehmung mit Aktienoptionen (stock option plans) zu vergüten, stammt aus den USA und geht auf das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung (Shareholder-Value) in den 80er Jahren zurück. Kerngedanke dieses Konzepts ist die konsequente Ausrichtung der unternehmerischen Entscheidungen an den Interessen der Eigenkapitalgeber und somit an der Maximierung des Eigenkapitals. In der praktischen Umsetzung ergibt sich u.a. das Problem, dass sich die Ziele der Eigenkapitalgeber und des Managements aufgrund unterschiedlicher Präferenzen häufig nicht übereinstimmen. Diese Konfliktsituation resultiert aus der Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht und wird als Prinzipal-Agent-Problem bezeichnet. Zur Entschärfung des Interessenskonflikts wurden insbesondere Instrumente diskutiert, bei denen ein Manager motiviert wird, den Börsenkurs zu erhöhen. Bei dieser anreizkompatiblen Vergütung spielen Aktienoptionspläne (AOP) eine wichtige Rolle. Neben der Angleichung der Interessen von Management und Eigenkapitalgebern wird mit AOPs zudem das Ziel verfolgt, die Führungskräfte durch die Aussicht auf Wertsteigerung an das Unternehmen zu binden. Dieses Ziel wird insbesondere von jungen Unternehmen verfolgt, welche (noch) nicht über ausreichend Liquidität verfügen um konkurrenzfähige Gehälter zu bezahlen.

Seit geraumer Zeit werden kontroverse Diskussionen zwischen den nationalen und internationalen Standardsettern, Unternehmensvertretern, Anteilseigner und der interessierten Öffentlichkeit geführt. Im Mittelpunkt der Diskussionen steht die Frage, ob Aktienoptionen überhaupt und - wenn ja - wie im Jahresabschluss abzubilden sind. Von einigen großen Aktiengesellschaften wie Coca-Cola und Boeing wurden Aktienoptionen bereits freiwillig als Personalaufwand bilanziert. Die Aktionärsgruppe von Yahoo dagegen, stand der erfolgswirksamen Bilanzierung von Aktienoptionen vielmehr ablehnend gegenüber.

Im Jahr 2004 wurden in den IFRS mit der Verabschiedung des IFRS 2 „Shared-based Payment“ sowie in den US-GAAP mit der Verabschiedung des FAS 123r (revised 2004) eindeutige Lösungen gefunden. Die IASB und der FASB haben sich mittlerweile zugunsten einer aufwandswirksamen Behandlung des beizulegenden Zeitwertes von Aktienoptionen ausgesprochen. Eine Regelung zur bilanziellen Behandlung von Aktienoptionen im österreichischen UGB steht jedoch noch aus. Vielmehr erfolgt ihre Ableitung aus den allgemeinen GoB. Die Vorschriften des IFRS 2 sind auch für österreichische kapitalmarktorientierte Unternehmen von großer Brisanz, da diese seit dem 01.01.2005 ihre Konzernabschlüsse verpflichtend nach IFRS aufstellen müssen.

Aus bilanzieller Sicht ist es von grundlegender Bedeutung, in welcher Form die Aktienoptionen an Mitarbeiter beglichen werden. Grundsätzlich wird zwischen drei Arten von Aktienoptionen unterschieden: Echte Aktienoptionen, virtuelle Aktienoptionen sowie eine Kombination aus beiden. Im Vergleich zu echten Aktienoptionen, werden bei virtuellen Aktienoptionen keine Aktien ausgegeben, sondern lediglich die Differenz zwischen (dem bei der Ausübung geltenden) Aktienkurs und dem Ausübungskurs ausgezahlt. Im AktG ist, im Gegensatz zu IFRS und US-GAAP, zusätzlich noch die Art der Bedienung von Aktienoptionen von grundlegender Bedeutung für die bilanzielle Behandlung.

Nach IFRS 2 und FAS 123r ergibt sich die Höhe des zu erfassenden Personalaufwands - analog der deutschen Meinungsvertreter - aus dem beilzulegenden Zeitwert der vom Unternehmen empfangenden Arbeitsleistungen. Bei echten Aktienoptionen ist eine Kapitalrücklage zu dotieren, bei virtuellen Aktienoptionen ist als Gegenbuchung eine Rückstellung für ungewisse Verbindlichkeiten zu bilden. Bei einer Kombination von beiden Instrumenten sind sich die Standardsetter noch uneinig. Für die Folgebewertung erfolgt eine Differenzierung zwischen Optionsrechten für bereits erbrachte (Erfassung am Tag der Gewährung) oder noch zu erbringende Arbeitsleistung (Erfassung ratierlich über den Ausübungszeitraum).

Zahlreiche Studien aus den USA haben die Auswirkung der neuen Rechnungslegungsvorschriften analysiert. Die Aufwandsberücksichtigung spiegelt sich in einem niedrigeren Jahresergebnis und einem Rückgang der Gewinne je Aktie wider. Eine positive Entwicklung ist in der qualitativ hochwertigen Informationsversorgung der Anteilseigner durch die erhöhte Transparenz im Berichtswesen erkennbar. Durch die nunmehrige Aufwandsberücksichtigung sind Unternehmen zudem auf alternative Vergütungsformen wie „restricted stock“ mit zusätzlichen Leistungsbedingungen ausgewichen. Die Anforderungen an das bilanzierende Unternehmen sind wegen vermehrten Bilanzierungs-, Bewertungs- und Besteuerungsfragen und erhöhter administrativer Tätigkeiten gestiegen.

BASEL II - worauf Banken beim Rating achten

Juni 2006

"Mit Jahresbeginn 2007 werden die neuen Standards für die Risikobewertung und Eigenkapitalausstattung der Banken - unter dem Schlagwort "Basel II" bereits viel diskutiert - in der EU in Kraft treten."

Das europäische Parlament hat die Richtlinie zu Basel II bereits abgesegnet, nun folgt die Umsetzung in nationales Recht. Derzeit befinden sich die Banken in einem Umstellungsprozess, in dessen Verlaufe die neuen Vorschriften in den Kreditvergabeprozess schrittweise einfließen.

Unter dem Begriff "Rating" versteht man die Beurteilung der Bonität eines Kreditnehmers auf Basis standardisierter qualitativer und quantitativer Kriterien durch Ratingagenturen oder Banken. Durch das Rating erhält der Kreditgeber ein besseres Bild seines Vertragspartners, mit dem er in der Lage sein soll, die Kreditkonditionen entsprechend zu gestalten.

Durch das Ratingverfahren wird der Kreditvergabeprozess auch für den Kreditnehmer transparenter. Es werden jene Faktoren ersichtlich, die von der Bank bei Beurteilung der Bonität als entscheidend angesehen werden. Das gibt dem Kreditnehmer die Möglichkeit zur Beeinflussung dieser Faktoren bzw. uU zur Verbesserung seiner Verhandlungsposition.

Aus Sicht des Kreditnehmers ist es daher empfehlenswert sich mit dem Ratingprozess auseinander zu setzen und mit entsprechenden Vorbereitungsarbeiten zu beginnen. Ziel soll sein, durch bewusste Steuerung der entsprechenden Ratingkriterien günstigere Kreditkonditionen zu erlangen. Voraussetzung für ein effektives Bonitätsmanagement ist die Kenntnis der von Bank zu Bank unterschiedlich eingesetzten und gewichteten Kennzahlen bzw Kriterien des Ratingprozesses.

Die folgende Tabelle stellt für sechs österreichische Großbanken die am häufigsten im Ratingprozess zur Anwendung kommenden Kennzahlen dar:

Im Folgenden wird die Berechnung dieser Kennzahlen dargestellt und deren Aussage erläutert:

Eigenkapitalquote:

Stellt den prozentuellen Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital (Bilanzsumme) dar und gilt als Maßstab des "Risikopuffers" in Krisenzeiten.

Cashflow-Quote:

Setzt den Cashflow in Verhältnis zur Betriebsleistung bzw zu den Nettoerlösen und gibt Auskunft über die Fähigkeit eines Unternehmen, Mittel aus dem operativen Bereich zu erwirtschaften, die für Investitionen oder zur Schuldentilgung zur Verfügung stehen.

Schuldentilgungsdauer:

Der Cashflow in Relation zu den Nettoverbindlichkeiten zeigt wie lange das Unternehmen (theoretisch) benötigt, um seine Schulden zurückzuzahlen.

Zinsendeckung:

Die Zinsendeckung zeigt den "Spielraum" eines Unternehmens hinsichtlich Zinsveränderungen. Ein Faktor kleiner 1 bedeutet, dass das Unternehmen nicht in der Lage ist, die Fremdkapitalzinsen aus den - im ordentlichen Geschäftsbetrieb erwirtschafteten - Mitteln zu decken und gilt als Warnsignal.

Gesamtkapitalrentabilität:

Die Gesamtkapitalrentabilität liefert eine Aussage über die Verzinsung des eingesetzten Kapitals (Eigen- und Fremdkapital).

Neben den Kennzahlen ("hard facts") fließen noch die sogenannten qualitativen Faktoren ("soft facts"), wie zB Person des Unternehmers/Managementfähigkeiten, Aktualität der Daten oder Branchenentwicklung in den Ratingprozess ein. Darüber hinaus wird bei nahezu sämtlichen Banken auch das tatsächliche Überziehungsverhalten des Kunden berücksichtigt.

Durch entsprechende (proaktive) Information und Kommunikation mit der Bank kann der Unternehmer zumindest dafür sorgen, dass sein Rating die tatsächliche Situation des Unternehmens wiedergibt. Dazu wird es in einigen Fällen nötig sein, das Rechnungswesen hin zu einem zeitnahen, laufenden Controlling zu entwickeln, um den entsprechenden Informationsbedarf der Banken decken zu können. Eine gute Gesprächsbasis mit dem zuständigen Mitarbeiter der kreditgewährenden Bank kann das Bonitätsmanagement unterstützen.

Abschließend sei festgehalten, dass eine effiziente Unternehmensplanung nicht nur die Unternehmensführung erleichtert, sondern auch dem Kreditinstitut die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens besser aufzeigt. Vor dem Hintergrund dieser Herausforderungen sollte der Unternehmer den Kontakt mit seinem Steuer- bzw Unternehmensberater intensivieren, um die entsprechenden Maßnahmen rechtzeitig umsetzen zu können.

Buchtip: Bonitz/Ostermann: Handbuch zur Ratingvorbereitung und Ratingverbesserung

¹ Absetzungfür Anlagen (Abschreibung)
² zB bei Einzelunternehmen bzw Personengesellschaften

Leistungsvergütung oder Gewinnausschüttung

April 2005

Die Reduktion des Körperschaftsteuersatzes durch die Steuerreform 2005 von 34% auf 25% bewirkt auch eine Änderung der steuerlichen Vorteilhaftigkeit von Leistungsvergütungen (d.s. insbesondere Geschäftsführerbezüge, Mieten und Darlehenszinsen) gegenüber Gewinnausschüttungen. Im Folgenden werden daher Überlegungen hinsichtlich der steueroptimalen Höhe von Geschäftsführerbezügen eines GmbH-Gesellschafters ab 2005 angestellt.

Nicht wesentlich beteiligte Geschäftsführer (Beteiligungshöhe < 25%) beziehen Einkünfte aus nicht selbständiger Arbeit und unterliegen der Pflichtversicherung nach dem ASVG. Da der Nachteil der (gegenüber den GSVG-Beiträgen) "höheren" ASVG-Beiträge die Vorteile der Lohnsteuer (6%ige Besteuerung des 13. und 14. Gehaltes) übersteigt, wird dieser Fall in den Vorteilhaftigkeitsvergleich nicht miteinbezogen.

In der GSVG-Bemessungsgrundlage werden grundsätzlich sowohl Leistungsvergütungen als auch Gewinnausschüttungen erfasst, weshalb sozialversicherungsrechtliche Aspekte - bei Überschreitung der Höchstbeitragsgrundlage (2005: EUR 50.820) - in einer Grenzbetrachtung keinen Einfluss auf das Ergebnis eines Vorteilhaftigkeitsvergleichs haben sollten und daher in der Folge auch nicht berücksichtigt werden.

Bei einer wesentlichen Beteiligung des Geschäftsführers (Beteiligungshöhe > 25%) liegen grundsätzlich Einkünfte aus selbständiger Arbeit vor, wobei hinsichtlich der Belastung der Bezüge mit Lohnnebenkosten (Kommunalsteuer, DB, DZ) unterschieden werden muss:

:: Bis Ende 2004 gab es mehrere Möglichkeiten dieser Belastung zu entkommen. Entscheidende Kriterien der Abgrenzung waren die Eingliederung des Geschäftsführers in den Betrieb, das Tragen von Unternehmerrisiko bzw die Regelmäßigkeit der Entlohnung. Bei entsprechender Gestaltung konnte die KommSt und DB-Pflicht vermieden werden.

:: Nach der aktuellen Rechtsprechung (VwGH vom 10.11.2004, 2003/13/0018) ist für die Frage der Lohnnebenkosten lediglich das Kriterium der Eingliederung des Geschäftsführers in den Betrieb der Gesellschaft entscheidend. Da dieses Kriterium de facto wenig gestaltbar ist und in den meisten Fällen wohl von einer derartigen Eingliederung auszugehen ist, besteht auch kaum mehr eine Möglichkeit, den Lohnnebenkosten zu entkommen. Eine fehlende Eingliederung könnte lediglich in jenen Fällen argumentiert werden, in denen der Geschäftsführer über eine oder mehrere Nebentätigkeiten verfügt.

Unterliegen die Gehälter und sonstige Vergütungen nicht der Lohnnebenkostenpflicht, sind die Unterschiede in der Steuerbelastung zwischen Leistungsvergütungen bzw Gewinnausschüttungen relativ gering. Eine Optimierung führt in diesen Fällen zu keinen substanziellen Vorteilen.

Sind die Bezüge des Geschäftsführers - wie in den meisten Fällen - mit Lohnnebenkosten belastet, ist ab 2005 eine Verlagerung von Leistungsvergütungen hin zu Gewinnausschüttungen vorteilhaft. Das untenstehende Rechenbeispiel verdeutlicht diesen Umstand:

In Variante A bezieht der Gesellschafter einen GF-Bezug in Höhe von € 120.000, der verbleibende Gewinn nach Abzug von Steuern wird ausgeschüttet. Variante B unterstellt einen GF-Bezug von lediglich € 35.000, wodurch ein höherer Gewinn verbleibt, zur Ausschüttung gelangt. Letztendlich ergibt sich in Variante B eine niedrigere Steuerbelastung von rd 1,4%. Der verfügbare Betrag für den Gesellschafter (Nettobezug und Nettodividende) ist in Variante B um € 4.334 höher.

Bei einer Reduktion der GF-Bezüge stellt sich die Frage der Grenze der Angemessenheit der Bezüge im Fremdvergleich. Eine unangemessen niedrige Vergütung würde grundsätzlich eine Nutzungseinlage darstellen. Entgegen einigen Meinungen der Literatur erachtet die herrschende Judikatur Nutzungseinlagen als ertragsteuerlich unbeachtlich, sodass daraus keine Konsequenzen zu erwarten sind.

Das vereinfachende Rechenbeispiel verdeutlicht, dass aufgrund des niedrigeren Körperschaftsteuersatzes ab 2005 insbesondere wesentlich beteiligte Gesellschafter-Geschäftsführer, die mit ihren Geschäftsführerbezügen lohnnebenkostenpflichtig sind, Leistungsvergütungen durch Gewinnausschüttungen ersetzen sollten. Der angestellte Vorteilhaftigkeitsvergleich stellt auf eine typisierende Betrachtungsweise ab. Da die finanziellen Vorteile einer Optimierung im Einzelfall unterschiedlich hoch sind, sollten in der Praxis neben steuerlichen Überlegungen auch andere (qualitative) Aspekte berücksichtigt werden.

Basel II - Rating verbessernde Maßnahmen

Dezember 2004

Auch wenn die Bestimmungen von Basel II voraussichtlich erst ab 2007 vollständig anzuwenden sind, hat die Thematik aufgrund der erwarteten Auswirkungen bereits im Vorfeld für großes mediales Aufsehen gesorgt. Da die heimischen Unternehmen (insbesondere die KMUs) traditionell sehr stark über Bankkredite finanziert sind, sollten sie sich rechtzeitig mit den Folgen von Basel II beschäftigen.

Basel II verpflichtet die Banken verbindlich für Kredite an Unternehmen mit schlechteren Ratings, einen höheren Eigenmittelanteil zu hinterlegen als für Unternehmen mit guten Ratings. Es liegt daher auf der Hand, dass dies sich auch in den Kreditkonditionen niederschlägt und es für zahlreiche KMUs zu einer Verteuerung der Finanzierungskosten kommen kann. Da es in Österreich nur für sehr wenige (große) Unternehmen externe Ratings von spezialisierten Ratingagenturen gibt, werden Banken künftig verstärkt und systematisch eigene Ratingverfahren entwickeln müssen.

:: Ratingprozess

Unter einem Rating versteht man in diesem Zusammenhang, die Einschätzung der zukünftigen Fähigkeit, Zahlungen von Zins und Tilgung vollständig zu erfüllen. Im Zuge des Ratingprozesses werden die Banken voraussichtlich primär auf quantitative Größen ("hard facts") zurückgreifen, die sich aus den Jahresabschlüssen der Unternehmer ableiten lassen. Einige heimische Banken haben bereits jene Kennzahlen veröffentlicht (allerdings noch ohne Gewichtung), die sie im Ratingverfahren anwenden wollen. Als wichtige Kennzahlen im Ratingverfahren kristallisieren sich dabei

• die Eigenkapitalquote,
• die Schuldentilgungsdauer
• und die Eigen- bzw. Gesamtkapitalrentabilität heraus

(vgl. zur Berechnung der einzelnen Kennzahlen Management-Info 2/2004)

Neben den "hard facts" werden zur Abrundung der Ratingergebnisse auch qualitative Größen (sogenannte "soft facts") herangezogen werden, die zwar schwieriger messbar sind und unterschiedlich interpretiert werden können, jedoch einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die zukünftigen Erfolgsaussichten des Unternehmens haben können. Beispiele für "soft facts" sind u.a. die Qualität der Unternehmensführung und des Managements, Annahmen über das wirtschaftliche Umfeld, Innovationsfähigkeit, Image und Bekanntheitsgrad sowie die Bank-Kunde-Beziehung im Allgemeinen.

:: Ratingverbessernde Maßnahmen

Als Unternehmer sollten Sie sich daher bereits jetzt intensiv mit dem Ratingprozess beschäftigen, da sich unmittelbare Auswirkungen auf die Finanzierungskosten Ihres Unternehmens ergeben können. In diesem Zusammenhang sollten Sie auch über rating-verbessernde Maßnahmen nachdenken:

• Überdenken der Bilanzierungsstrategien (bisher erfolgte die Bilanzierung oft nach steuerlichen Gesichtspunkten, d.h. Ausweis eines möglichst niedrigen Gewinns um Steuern zu sparen - künftig sollte der Jahresabschluss als "kaufmännische Visitenkarte" dienen)
• Zeitnähere Erstellung und Veröffentlichung von Jahresabschlüssen
• Bereitstellung von Zusatzinformationen, Planungsrechnungen, Controllingberichten etc.
• Ausarbeitung von Businessplänen
• Stärkung der Eigenkapitalquote (eventuell auch durch Hereinnahme neuer Partner)
• Verbesserung der Kommunikation mit kreditgebenden Banken
• Implementierung eines effizienten und systematischen betrieblichen Risikomanagements (z.B. durch Controllinginstrumente wie Balanced Scorecard)
• schlüssige Darstellung der geplanten Investitionspolitik
• Ratingvorbereitung (Präsentation der geplanten zukünftigen Geschäftspolitik)
• Bereitstellung von Sicherheiten (Immobilien, Wertpapiere, Patronats- und Bürgschaftserklärungen)

Bei all diesen Punkten empfiehlt es sich auf das Know-How Ihres Steuerberaters zurückzugreifen, der Sie als Fachmann bei der Vorbereitung auf das Ratingverfahren optimal unterstützen kann.

Frühwarnsysteme im Unternehmen

Oktober 2004

Mit Hilfe von Frühwarnsystemen sollen dem Benutzer mögliche Gefährdungen des Unternehmens möglichst früh angezeigt werden, um ihm so Gelegenheit zu geben, rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergreifen zu können. Dafür existieren in Literatur und Praxis unterschiedlichste Modelle und Bezeichnungen wie z.B. Früherkennung, Frühaufklärung, Insolvenzprognose und Risikofrüherkennung. Ziel sämtlicher Methoden ist es, unter außer Acht lassen subjektiver Einflüsse aufgrund mehr oder weniger "harter" Fakten objektive Aussagen über den Zustand und die Entwicklungstendenz des Unternehmens zu bekommen.

Je nach Analysemodell kommen unterschiedliche Kennzahlen zur Anwendung. Auch die Regeln mit denen die Kennzahlen zu einem Aussagewert verknüpft werden differieren je nach Modell. Insbesondere Banken und Ratingagenturen nutzen im Rahmen ihrer Bonitätsbeurteilung empirisch getestete Kennzahlen-Kollektive. Zur Veranschaulichung sei im folgenden ein gängiges Insolvenzprognosemodell vorgestellt. Die Kennzahl wird im ersten Schritt mit dem Gewichtungsfaktor multipliziert.

Summiert man die so ermittelten Teilwerte erhält man den Diskriminanzwert der mit folgender Tabelle verglichen wird.

Es soll nicht unerwähnt bleiben, dass derartige Verfahren nicht unproblematisch betrachtet werden dürfen: Aufgrund der Vergangenheitsbezogenheit des Jahresabschlusses wird der Informationsgehalt - insbesondere für den externen Leser - durch lange Veröffentlichungsfristen gemindert.

Wie bereits in der Management-Info 2/2004 „Die rasche Unternehmensanalyse“ anhand von „Chef“-Kennzahlen beschrieben, steht und fällt alles mit der richtigen, "ehrlichen" Bewertung - ist dafür die "Steuer-", die "Handels-", "Bank-" oder eine Dritte nämlich die "wahre Bilanz" die Basis? Darüber hinaus kann die Qualität der Aussagen durch zusätzliche interne Informationen und auch durch das Einbeziehen qualitativer Informationen in die Frühwarnmodelle verbessert werden.

Unternehmensbewertung mit Hilfe von Branchenmultiplikatoren

April 2004

Anlässe für eine Unternehmensbewertung finden sich im praktischen Wirtschaftsalltag sehr häufig, nämlich Kauf-/Verkauf-Situationen, der Eintritt oder Austritt (Abfindung) von Gesellschaftern aus bestehenden Unternehmen, Kreditwürdigkeitsprüfungen durch Banken, Sanierungssituationen, Erbauseinandersetzungen, Wertsteigerungsanalysen usw.

Auch wenn die Unternehmensbewertung in den letzten Jahren zunehmend eine stark wissenschaftliche Komponente er halten hat und immer komplexere Methoden (man denke nur an Schlagworte wie "Discounted Cash Flow (DCF)-Verfahren", "Economic Value Added (EVA)" oder "Cash Value Added (CVA)" etc) herangezogen werden, sind in der Praxis für einen ersten "Quick-check" sogenannte Multiplikatorverfahren nach wie vor (zurecht) sehr verbreitet.

Bei dieser leicht anwendbaren Methode wird der Wert des Unternehmens mittels Multiplikatoren, die Erfahrungswerte darstellen, ermittelt.

Die verwendeten Multiplikatoren sind in der Regel branchenabhängig und repräsentieren Erfahrungssätze, die aus in der Vergangenheit realisierten Preisen bei Unternehmensverkäufen in der betroffenen Branche abgeleitet werden. Verwendet werden dabei vor allem Gewinn-(EBIT, EBITDA, etc), Cashflow-, oder Umsatzmultiplikatoren.

Beispiel: Das zu bewertende Unternehmen (Optiker) hat im Jahr 2003 einen Umsatz von EUR 800.000 erzielt. Der Branchenmultiplikator bezogen auf den Umsatz beträgt 0,3 (somit 30% des Umsatzes). Der Unternehmenswert beträgt daher EUR 800.000 x 0,3 = EUR 240.000,-.

Für eine erste überschlägige Bewertung sind Multiplikatoren äußerst praktisch, da die notwendigen Rechengrößen einfach und unkompliziert aus der Buchhaltung bzw. dem Jahresabschluss abgeleitet werden können. Die relevanten Branchenmultiplikatoren kann man teilweise kostenlos aus dem Internet abrufen bzw. erhält diese aus allerdings kostenpflichtigen Datenbanken von spezialisierten Anbietern (z.B. www.finance-magazin.de).

"Die Wertermittlung mit Hilfe von Multiplikatoren eignet sich vor allem für Klein- und Mittelbetriebe."

Multiplikatoren eignen sich insbesondere für Branchen mit homogenen Kosten- und Erlösstrukturen (somit insbesondere für freiberufliche Unternehmen, Klein- und Mittelbetriebe). Probleme bestehen allerdings, wenn das zu bewertende Unternehmen eine branchenuntypische Kosten- und Erlösstruktur aufweist. In diesem Fall müssten die Multiplikatoren durch Zu-und Abschläge an die unternehmensspezifischen Besonderheiten angepasst werden. Dies bringt allerdings den Nachteil mit sich, dass insbesondere die objektive Nachvollziehbarkeit der Wertermittlung (ein großer Vorteil der Multiplikatormethode) eingeschränkt wird. Um diesen Effekt zu vermeiden, werden Multiplikatoren daher oft in bestimmten Bandbreiten und in Abhängigkeit von qualitativen Merkmalen (wie z.B. Lage - zentrale Lage / mittlere Lage/ Randlage etc.) angegeben.

"Multiplikatorverfahren: für externe Betrachter leicht nachvollziehbar."

Jedenfalls können Multiplikatoren auch in diesem Fall zur Plausibilitätskontrolle von durch Einsatz anderer Methoden ermittelten Unternehmenswerten herangezogen werden. Gesamt gesehen eignen sich Multiplikatoren daher ausgezeichnet für eine einfache, rasche (und somit kostengünstige) überschlägige Unternehmensbewertung, die auch für externe Betrachter leicht nachvollziehbar ist. Angesichts der Komplexität mancher Transaktionen und der Vielzahl der zusätzlich zu berücksichtigen Aspekte (insbesondere Steuern) empfiehlt es sich auch in diesem Fall kompetente Beratung in Anspruch zu nehmen.

Sollten Sie an einer Bewertung Ihres Unternehmens Interesse haben, sprechen Sie mit uns!

Unternehmenssteuerung mit Kennzahlen: Gute Datenbasis ist wichtige Voraussetzung

April 2004

Mit Hilfe von Kennzahlen können komplexe Unternehmensvorgänge auf griffige Zahlen verdichtet werden. Unter der Voraussetzung einer gut ausgebauten Datenbasis sind Kennzahlen ein wichtiges Instrument zur Planung und Steuerung eines Unternehmens.

Die meisten der klassischen Kennzahlen der Finanzanalyse können aus dem Rechnungswesen gewonnen werden. Das Rechnungswesen sollte einen aktuellen und vollständigen Überblick über die tatsächliche Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens liefern. Dabei sind insbesondere die Kontinuität und die Intervalle bei der Ermittlung des notwendigen Zahlenmaterials von Bedeutung. Je "zeitferner" das Datenmaterial ist, desto schwieriger wird eine Navigation des Unternehmens und Maßnahmen können u.U. nicht mehr rechtzeitig umgesetzt werden. Darüber hinaus ist es in den meisten Fällen sinnvoll, die Kennzahlen in ein regelmäßiges Berichtswesen zu integrieren und nicht rein isoliert zu betrachten.

Der Einsatz im Managementprozess erfordert auch eine Auswahl der "richtigen" Kennzahlen, sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht. Ein ausgewogenes Berichtswesen sollte nicht nur finanzielle Größen abbilden, sondern auch weiche Faktoren wie z.B. Kundenzufriedenheit und Lieferantenqualität berücksichtigen. Die Anzahl der zur Unternehmenssteuerung herangezogenen Kennzahlen sollte zudem in einem überschaubaren Rahmen gehalten werden; zum einen aus Wirtschaftlichkeitsgründen, zum anderen um die Akzeptanz im Unternehmen zu fördern.

Aufgrund der Wichtigkeit von Kennzahlen für die Unternehmenssteuerung widmet sich die Management-Info im Rahmen einer Serie diesem Themenbereich und stellt die wichtigsten Kennzahlen, deren Ermittlung und Bedeutung näher vor.

Die nächste Ausgabe widmet sich dem Thema "Frühwarnsysteme im Unternehmen - ein Insolvenzprognosemodell".

Kurz & Kompakt: Was Sie über Out- bzw. Insourcing wissen sollten

April 2004

Mit dem Begriff des Outsourcing beschreibt man die Ausgliederung von Aktivitäten des Unternehmens an externe Dienstleister. Die gegenteilige Verhaltensweise wird Insourcing genannt. Insbesondere im Zuge der fortschreitenden Internationalisierung gewinnt Outsourcing zunehmend an Bedeutung.

Paradebeispiel von Outsourcing ist nach wie vor die Auslagerung von einzelnen IT-Services oder der gesamten EDV an einen externen Anbieter.
Weitere Beispiele für die Ausgliederung unternehmerischer Aktivitäten an externe Dienstleister können sein:
:: Fertigung von Teilen oder Baugruppen durch externe Produzenten,
:: Lagerung von Produkten oder Materialarten - so genannte "Just-inTime-Beschaffung"
:: Abwicklung von Marketing und Vertrieb durch eine externe Vertriebsorganisation
:: Auslagerung innerbetrieblicher Serviceleistungen wie z.B. Kantine

Zumeist veranlasst durch den Versuch der Kostenersparnis ist Outsourcing ein Resultat der klassischen Make-or-Buy-Entscheidung. MoB-Entscheidungen beeinflussen das Verhältnis von variablen und fixen Kosten.

D.h., beim "outsourcenden" Unternehmen steigt der Anteil der variablen Kosten bei gleichzeitiger Reduktion der Fixkosten. Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass das Unternehmen die durch Outsourcing frei gewordenen Kapazitäten (Abschreibungen, Zinsen usw.) abbauen kann.

Make-or-Buy-Entscheidungen sollten aber nicht ausschließlich dem traditionellen Kosten-Preis-Vergleich unterliegen, sondern hängen insbesondere von qualitativ strategischen Kriterien ab. So gilt es vorab zu überprüfen, welche Auslagerbarrieren vorhanden sind und welche strategische Relevanz die auszugliedernden Bereiche für das Unternehmen haben, da die Möglichkeiten der Einflussnahme auf die Leistungserstellung naturgemäß verringert werden.

BASEL II - 1. Teil

September 2003

Das Thema BASELII wird viel diskutiert, sowohl bei Banken als auch in zunehmendem Ausmaß bei kreditnehmenden Unternehmen. Folgende Aspekte sollen im Rahmen dieser Ausgabe betrachtet werden:

• Grundzüge von Basel II
• Rating Kriterien

:: Hintergrund

1975 wurde der Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht ins Leben gerufen. Ziel dieses Ausschusses ist die Entwicklung eines internationalen Bankenaufsichtsrechts bzw. Netzwerks, um die Qualität der Bankenaufsicht zu verbessern. Mitglieder des Ausschusses sind Vertreter der Zentralbanken und der Bankenaufsichtsbehörden der G10-Staaten sowie Luxemburg. Der Ausschuss tritt in der Regel bei der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) in Basel zusammen, wo sich auch das ständige Sekretariat befindet. 1988 wurden erstmalig unter dem Namen Basel I bankenaufsichtsrechtliche Regelungen mit dem Ziel der Sicherung der Stabilität des Banksektors durch Begrenzung des Insolvenzrisikos von Banken normiert.
Das wesentliche Instrument von Basel I ist die Pflicht zur Eigenkapitalunterlegung der vergebenen Kredite mit 8% der Kreditsumme - unabhängig von der individuellen Bonität des Kreditnehmers.
Unter Basel II wird eine umfassende Neuregelung des Bankenaufsichtsrechts verstanden, welches zum 1. Januar 2007 in Kraft treten soll.

:: Die drei Säulen von Basel II

Basel II besteht aus „drei Säulen“: den Mindesteigenkapitalanforderungen (MINIMAL CAPITAL REQUIREMENTS), der Qualitativen Aufsicht (SUPERVISORY REVIEW PROCESS) und der Marktdisziplin (MARKET DISCIPLIN). Während die zweite Säule das Verfahren zur Überprüfung durch die Aufsichtsbehörden beschreibt, wird unter dem Stichwort Marktdisziplin die Transparenz von Risikolage und Kapitalausstattung der Kreditinstitute verstanden. Im Mittelpunkt der Diskussion und momentan für die Kreditwirtschaft besonders relevant ist die zu Anfang genannte Neugestaltung der Eigenkapitalvorschriften für Kreditinstitute. Der Neuregelung werden immense Rückwirkungen auf die Kreditvergabepolitik der Banken zugeschrieben.

:: Basel II regelt für Banken die Eigenmittelunterlegung von Krediten in Abhängigkeit von der individuellen Bonität des Kunden.

Aufgrund der neuen Eigenkapitalvorschriften sind Banken in Zukunft im Rahmen von Basel II dazu verpflichtet, ihre Eigenkapitalquote an der Qualität ihres Kreditportfolios dem Risiko entsprechend auszurichten. Die Kreditnehmer werden in verschiedene Bonitätsklassen unterteilt. Ein Kredit an ein Unternehmen mit schlechter Bonität muss demzufolge durch die Bank mit mehr Eigenkapital unterlegt werden, wodurch die Kreditkosten für die Bank steigen. Diese erhöhten Kosten werden wiederum durch schlechtere Kreditkonditionen an das Unternehmen weitergegeben. Die prinzipielle Eigenmittelunterlegung beträgt weiterhin 8%, jedoch wird diese durch die im Folgenden beschrieben Ansätze wesentlich beeinflusst.

:: Drei Ansätze für die Berechnung des Kreditrisiko

Basel II stellt den Banken drei Ansätze mit steigender Risikosensitivität zur Berechnung des Kreditrisikos und damit zur Eigenkapitalquote zur Verfügung.

1. der Standardansatz wird angewandt bei externen Ratings bzw. bei Unternehmen die über kein Rating verfügen. Ein unbesicherter Unternehmenskredit wird wie bisher mit 100% von 8% Eigenmittelunterlegung eingestuft. Neu ist, dass notleidende Kredite (Forderung mehr als 90 Tage fällig) mit 150% von 8%, also insgesamt 12% Eigenkapital zu unterlegen sind.

2. der Basis-IRB Ansatz (Internal Rating Based) basiert auf bankinternen Einstufungen (Ratings). Dieser Ansatz ermöglicht eine viel exaktere und individuelle Risikoeinstu fung der Kredite. Für notleidende Kredite kann dies aber im schlechtesten Fall eine Eigenkapitalunterlegung von bis zu 562,5% von 8% (45% EK-Unterlegung) bedeuten.

3. der Fortgeschrittene IRB Ansatz verfeinert die internen Ratingverfahren der Bank. Während im Basis-IRB nur die Ausfallswahrscheinlichkeit durch die Bank geschätzt wird, können bei diesem Ansatz zusätzlich auch die Ausfallsquote, die Höhe zum Zeitpunkt des Ausfalls und die Restlaufzeit eines Kredites durch die Bank geschätzt werden. Die Wahl eines der drei Ansätze oder deren Mischung steht der Bank prinzipiell frei, jedoch müssen die Kreditinstitute zur Wahl der IRB-Ansätze gewisse Anforderungen erfüllen. Es ist daher davon auszugehen, dass nur die großen Banken den Fortgeschrittenen IRB anwenden und die kleineren Institute den Standardansatz wählen werden.

Aspekte des Rating-Verfahrens

Das Verfahren zur Beurteilung der Kundenbonität wird Rating genannt. Mit Hilfe dieses systematisierten Verfahrens wird die aktuelle und zukünftige wirtschaftliche Lage eines Unternehmens bzw. Organisation bewertet. Grundlage eines Ratings sind neben externen Wirtschaftsinformationen (Branchenkennzahlen, Marktanteilsdaten u.a.) vor allem umfangreiche quantitative und qualitative Informationen, die das Unternehmen der externen Rating-Agentur bzw. der Kreditgebenden Bank aufbereitet zur Verfügung stellen muss.

:: Internes vs. Externes Rating

Während insbesondere börsennotierte Unternehmen durch externe Rating-Agenturen wie Moody’s oder Standard & Poor’s eingeschätzt werden, erfolgt die Beurteilung von Klein- und Mittelbetrieben zumeist auf Basis der bankinternen Ratings. Während bankinterne Bonitätsbeurteilungen aufgrund des Bankgeheimnisses nur mit Zustimmung des Unternehmens oder vom Unternehmen selbst veröffentlicht werden, sind externe Ratings grundsätzlich zur Veröffentlichung bestimmt. Die Entscheidung für ein internes oder externes Rating fällt zumeist aber auf Grund der Kosten des öffentlichen Ratings nicht ganz freiwillig. Für kleine und mittlere Unternehmen sind in der Regel externe Ratings nicht empfehlenswert und nur dann vorteilhaft wenn die Kosten des Ratings unter den zu erwartenden Zinsvorteilen des Kredits liegen, wenngleich auch (aus einer eher marketingtechnischen Sicht) offen an die jeweilige Zielgruppe (Lieferanten, Kunden, Mitarbeiter, Kooperationspartner usw.) kommunizierte Ratings das Vertrauen in die eigene Unternehmung und damit die Geschäftsbeziehung stärken können.

:: Unternehmen werden in Kundensegmente unterteilt

Im Rahmen des Rating-Prozesses wird von der Bank das Kundensegment des zu beurteilenden Unternehmens hinsichtlich Größe (z.B. KMU, Freiberufler), Branche (z.B. Handel, Dienstleistung) Region, Rechnungslegungsvorschriften (z.B. HGB, IAS/IFRS) und Finanzierungsart (z.B. Projektfinanzierung, Exportfinanzierung) berücksichtigt. Als Vergleichsmaßstab werden bei der Beurteilung Unternehmen des gleichen Kundensegments herangezogen. Es wird für das kreditnehmende Unternehmen daher von Interesse sein, dass es von einem Bankinstitut betreut wird, das ähnliche Kunden betreut und daher über eine hohe Branchenkenntnis und ausreichende Erfahrungswerte verfügt.

:: Im Rahmen des Ratings werden sowohl hard facts, als auch soft facts berücksichtigt.

Ein Rating ist eine auf eine „Note“ verdichtete Beurteilung des Unternehmens. Dabei werden sowohl quantitative („hard facts“) als auch qualitative („soft facts“) Faktoren einbezogen. Die Bilanzbonität eines Unternehmens wird anhand der Bilanz und der G&V in Form von Kennzahlen z.B. Eigenkapitalquote, Gesamtkapitalrentabilität, Cash-Flow-Rate etc. beurteilt. Die Eigenkapitalquote gilt hierbei als der wichtigste „hard fact“.

Die qualitativen Faktoren setzen sich aus einer Vielzahl von teilweise schwer fassbaren Kriterien zusammen und sollen neben Markt und Produkt des Unternehmens auch die Managementfähigkeiten, Unternehmensstrategie, Personalfluktuation Controllingsysteme etc. eingeschätzt werden. Hierbei stehen die Zukunftsaussichten des Unternehmens, sich auf dem Markt behaupten zu können, im Vordergrund.

Anhand dieses Ratings wird die Ausfallswahrscheinlichkeit des Kredites beurteilt und dadurch die nötige Eigenmittelunterlegung der Bank bestimmt und in weiterer Folge die Kreditkonditionen beeinflusst.

Kreditinstitute wie auch Kreditnehmer müssen sich bereits heute auf die zusätzlichen Anforderungen durch Basel II einstellen und vorbereitende Maßnahmen treffen.

Halber Vorsteuerabzug von Bewirtungskosten - EU-widrig?

September 2001

Der Eigenverbrauchs-Tatbestand gemäß § 1 Abs. 1 Zi 2 lit c UStG (50%-Kürzung der Kosten für Geschäftsfreundebewirtung gemäß § 20 Abs. 1 Zi 3 EStG) steht unter EU-Beschuss. Ausgehend vom Urteil des EuGH vom 19. September 2000, in dem das Verbot des gänzlichen Vorsteuerabzuges von den Kosten der Geschäftsfreundebewirt-ung als EU-widrig qualifiziert wird, hat die EU-Kommission angekündigt, in der ähnlich gelagerten Situation in Österreich mit der österreichischen Behörde Kontakt aufzunehmen. Daraus ist zu schließen, dass gegen Österreich das Vertragsverletzungsverfahren eingeleitet wird, falls Öster-reich nicht freiwillig die EU-widrige Regelung beseitigt. Das BMF hat hiezu wie folgt Position bezogen: Die 50%-Kürzung sei eine gesetzlich verankerte pauschale Schätzung jener Kosten, die der Steuerpflichtige für das eigene Essen und Trinken aufwendet. Diese konkrete Regelung gelte wohl erst seit 5. Mai 1995, sei aber lediglich eine Präzisierung der grundsätzlich seit 1. Jänner 1995 geltenden Rechtslage und sei somit bereits zum Zeitpunkt des Beitrittes Österreichs zur EU am 1. Jänner 1995 und damit des Wirksamwerdens der 6. EG-Richtlinie innerstaatliches Recht gewesen. Daraus schließt das BMF: „Eine Gemeinschaftswidrigkeit scheint daher nicht gegeben“.

Weiters argumentiert das BMF damit, dass sich das zitierte EuGH-Urteil auf den gänzlichen Vorsteuerausschluss bei der Geschäftsfreundebewirtung beziehe, während in Österreich ja nur die Eigenkosten des Unternehmers pauschal mit 50% ausgeschlossen würden.

Dem ist folgendes entgegenzuhalten:
Die Rückbeziehung der gesetzlichen Neuregelung (50% Kürzung) ab 5. Mai 1995 auf den 1. Jänner 1995 widerspricht dem Rückwirkungsverbot von Gesetzen. Die Aussage, es handle sich ab 5. Mai 1995 lediglich um eine Präzisierung der Gesetzeslage vom Stand 1. Jänner 1995 ist eine reine Zweckbehauptung. Die Einführung der generellen 50%-Kürzung war damals ein empfindlicher Eingriff und wurde von der österreichischen Wirtschaft auch als neues Recht empfunden.

Die Unterscheidung zwischen gänzlicher und teilweiser Vorsteuerkürzung ist nur ein quantitatives, nicht aber qualitatives Kriterium. Der Vorsteuerausschluss ist entweder zulässig oder nicht. Wo wird die Grenze gezogen zwischen ganz und ein bisschen?
Im übrigen entspricht die 50%ige Pauschalkürzung für den Unternehmeranteil nur im Falle der Bewirtung eines Geschäftsfreundes etwa der Realität. Werden aber mehrere Geschäftsfreunde bewirtet, führt die 50%-Kürzung zu einer groben Benachteiligung des Steuerpflichtigen und widerspricht dem Gleichheitsgrundsatz.

Man darf auf den Ausgang des Verfahrens gespannt sein. Es ist zu überlegen, ob nicht zur Wahrung des Rechtes des (vollen) Vorsteuerabzuges die 50%ige Vorsteuerkürzung ausgesetzt werden sollte. Dieser Umstand müßte allerdings dem Finanzamt entsprechend bekannt gemacht und gegen die Abweisung Berufung erhoben werden.