Mehr Digitalisierung und weniger Bürokratie (langfristig)

Januar 2026

Anfang Dezember 2025 wurde in einem Ministerratsvortrag ein umfassendes Paket zum Abbau bürokratischer Hürden im Wirtschaftsleben vorgestellt. Es handelt sich dabei um 113 Einzelmaßnahmen unterschiedlichen Umfangs, aufgeteilt auf 10 große Themenblöcke. Ausgewählte geplante Maßnahmen - vor allem in dem Bereich Steuern - werden nachfolgend überblicksmäßig dargestellt - die weitere Umsetzung (und ob die Umsetzung überhaupt gelingt) bleibt abzuwarten.

• Vereinfachung der Arbeitnehmerveranlagung und Lohnverrechnung;
• Vereinheitlichung und Modernisierung des Gebührenrechts mithilfe von Pauschalsätzen. Dabei soll auch das gesamte Verfahren i.Z.m. Gebühren und Verkehrsteuern durch neue Eingabemasken, Kommunikationstools und Schnittstellen modernisiert werden;
• Erhöhung der Meldegrenze gem. § 109a EStG - dadurch soll der damit verbundene administrative Aufwand reduziert werden;
• Die Buchführungsgrenzen im UGB (700.000 bzw. 1 Mio. €) und in der BAO (700.000 €) sollen auf 1 Mio. € bzw. 1,5 Mio. € angehoben werden;
• Einführung eines Aktivierungswahlrechts für selbst erstellte immaterielle Vermögenswerte;
• Vereinfachung der Aufbewahrungsrichtlinien dahingehend, dass die elektronische Archivierung generell möglich sein soll. Papieroriginale sollen nur noch in Ausnahmefällen erforderlich sein;
• Im Bereich der Förderpolitik soll ein One-Stop-Shop geschaffen werden, um Verfahren zu vereinheitlichen;
• Das Ziel "weniger Urkunden" und "digitale Meldebestätigung" soll dadurch erreicht werden, dass etwa Passbehörden digitale Daten mit voller Beweiskraft nutzen können. Staatsbürgerschaftsurkunden sollen nicht mehr vorgelegt werden müssen, wenn die digitale Einsicht möglich ist. Überdies sollen historische Meldebestätigungen künftig digital verfügbar sein, um den Nachweis früherer Wohnsitze ohne Behördengang zu erleichtern;
• Beim Kfz-"Pickerl" sollen die Prüfintervalle von bisher 3:2:1 Jahren auf 4:2:2:2:1 Jahre ausgedehnt werden. Die fünfjährige Aufbewahrungspflicht für "Pickerl"-Gutachten soll überprüft und gekürzt werden;
• Stichwort Genehmigungen: hierbei sollen "Sachverständigenpools" zu kürzeren Verfahrensdauern in Genehmigungsverfahren beitragen. Genehmigungsfreie Betriebsanlagen sollen weiterhin ohne Einschränkungen bleiben. Überdies soll sichergestellt werden, dass PV-Anlagen und E-Ladestationen rasch und genehmigungsfrei ausgebaut werden können;
• Die Gewerbeanmeldung wird durch die Einführung von "GISA Express" - schnelle Verfahren - ab 1.1.2026 vollständig digitalisiert;
• Fremdsprachige Urkunden werden im Firmenbuchverfahren erleichtert zugelassen. Überdies wird die digitale EU-Gesellschaftsbescheinigung eingeführt.

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PERMA-Führung - Positives Leadership als Schlüssel für nachhaltigen Unternehmenserfolg

Dezember 2025

Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel. Die Anforderungen an Führungskräfte haben sich in den letzten Jahren grundlegend verändert. Globalisierung, Digitalisierung und der Fachkräftemangel stellen Unternehmen vor die Herausforderung, nicht nur wirtschaftlich erfolgreich zu sein, sondern auch ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das Motivation, Gesundheit und Innovationskraft fördert. Klassische Führungsansätze stoßen hier oft an ihre Grenzen. Gefragt sind Konzepte, die nicht nur Leistung, sondern auch das Wohlbefinden der Mitarbeitenden fördern. Ein solcher Ansatz ist die PERMA-Führung, basierend auf der "Positiven Psychologie" von Martin Seligman.

Das PERMA-Modell - Ursprung und Bedeutung

Das PERMA-Modell wurde von Martin Seligman, einem der Begründer der Positiven Psychologie, entwickelt. Es beschreibt fünf zentrale Säulen des menschlichen Wohlbefindens:

• P - Positive Emotionen: Freude, Dankbarkeit und Optimismus steigern die Resilienz und fördern Kreativität.
• E - Engagement: Menschen sind dann besonders leistungsfähig, wenn sie ihre Stärken einsetzen und in den "Flow" kommen.
• R - Relationships: Soziale Verbundenheit ist ein Grundbedürfnis und entscheidend für Motivation und Loyalität.
• M - Meaning: Sinnhaftigkeit gibt Orientierung und macht Arbeit bedeutsam.
• A - Accomplishment: Das Erleben von Fortschritt und Erfolg stärkt Selbstwirksamkeit und Zufriedenheit.

Überträgt man diese Dimensionen auf Führung, entsteht ein ganzheitlicher Ansatz, der nicht nur die Leistung, sondern auch das Wohlbefinden der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellt.

Die fünf Dimensionen der PERMA-Führung mit Praxisbeispielen

1. Positive Emotionen - Die Basis für Kreativität und Resilienz

Positive Emotionen sind kein "Luxus", sondern ein strategischer Erfolgsfaktor. Sie erweitern den Handlungsspielraum und fördern Problemlösungsfähigkeit (entsprechend der "Broaden-and-Build-Theorie" von Barbara Fredrickson).

Praxisbeispiele:

• Beginne Meetings mit einer "Good News"-Runde.
• Anerkenne kleine Erfolge öffentlich, nicht nur große Meilensteine.
• Verwende Sprache, die Zuversicht vermittelt ("Wir schaffen das gemeinsam" statt "Das wird schwierig").

2. Engagement - Flow-Erlebnisse ermöglichen

Engagement entsteht, wenn Mitarbeitende ihre Stärken einbringen und sich in Aufgaben vertiefen können. Flow-Erlebnisse sind ein starker Motivator und reduzieren Stress.

Praxisbeispiele:

• Führe Stärkenanalysen durch (z. B. Gallup StrengthsFinder) und passe Aufgaben an individuelle Talente an.
• Gib Autonomie bei der Gestaltung von Arbeitsprozessen.
• Reduziere Unterbrechungen, um konzentriertes Arbeiten zu ermöglichen.

3. Relationships - Vertrauen als Fundament

Beziehungen sind das soziale Kapital jeder Organisation. Authentische Kommunikation und Empathie schaffen ein Klima des Vertrauens.

Praxisbeispiele:

• Plane regelmäßige 1:1-Gespräche, die auch persönliche Themen zulassen.
• Fördere Peer-Coaching und Mentoring im Team.
• Sei als Führungskraft sichtbar und ansprechbar - "Management by Walking Around" wirkt oft Wunder.

4. Meaning - Sinn als Motivationsmotor

Menschen wollen wissen, warum ihre Arbeit wichtig ist. Sinnstiftung ist eine der stärksten Quellen für intrinsische Motivation.

Praxisbeispiele:

• Kommuniziere den "Purpose" des Unternehmens klar und regelmäßig.
• Verknüpfe individuelle Aufgaben mit übergeordneten Zielen ("Dein Beitrag hilft uns, die Kundenzufriedenheit zu steigern").
• Erzähle Geschichten, die den Impact der Arbeit zeigen (z. B. Kundenfeedback).

5. Accomplishment - Erfolge sichtbar machen

Das Erleben von Fortschritt und Erfolg stärkt die Selbstwirksamkeit und motiviert zu weiteren Leistungen.

Praxisbeispiele:

• Setze klare, erreichbare Ziele und feiere deren Erreichung.
• Nutze visuelle Fortschrittsanzeigen (z. B. Projekt-Dashboards).
• Organisiere kleine Rituale zur Anerkennung - vom "Danke im Chat" bis zur offiziellen Auszeichnung.

Warum PERMA-Führung wirkt

Die Integration von PERMA in die Führungspraxis ist kein "Nice-to-have", sondern ein strategischer Erfolgsfaktor. Studien zeigen, dass Unternehmen mit einer positiven Führungskultur höhere Mitarbeiterzufriedenheit und geringere Fluktuation erreichen, Produktivität und Innovationskraft steigern und die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter fördern. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels kann dies ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. Dadurch kann ein Arbeitsumfeld geschaffen werden, das nicht nur Ergebnisse liefert, sondern auch das Wohlbefinden der Mitarbeiter stärkt. Führungskräfte, die diese Prinzipien verinnerlichen, investieren nicht nur in den Erfolg ihres Unternehmens, sondern auch in die Zukunftsfähigkeit ihrer Organisation.

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BFG zum geldwerten Vorteil für Arbeitnehmer bei Betriebsveranstaltungen

März 2025

Für bis zu 365 € pro Kalenderjahr und pro Arbeitnehmer ist in Österreich der geldwerte Vorteil aus der Teilnahme an Betriebsveranstaltungen steuerfrei. Dabei empfangene Sachzuwendungen sind bis zu einer Höhe von 186 € jährlich steuerfrei. Über den Freibetrag hinaus kommt es zum steuerpflichtigen Sachbezug beim Arbeitnehmer, da Einnahmen vorliegen, wenn dem Steuerpflichtigen Geld oder geldwerte Vorteile im Rahmen der Einkünfte aus nichtselbständiger Arbeit zufließen. Stellt die Teilnahme an der Betriebsveranstaltung jedoch einen Vorteil dar, welchen der Arbeitgeber ausschließlich oder überwiegend im eigenbetrieblichen Interesse gewährt, so handelt es sich von vornherein nicht um Einnahmen auf Arbeitnehmerseite - diese Vorteile sind auch nicht für den Freibetrag für Betriebsveranstaltungen zu berücksichtigen.

In der Praxis ist oftmals strittig, inwieweit bei Betriebsausflügen, Weihnachtsfeiern oder Teambuilding-Events der aus der Teilnahme der Arbeitnehmer an solchen Veranstaltungen erwachsene Vorteil im überwiegend betrieblichen Interesse des Arbeitgebers liegt. Das BFG hatte sich in seiner Entscheidung (GZ RV/7102103/2022 vom 13.11.2024) mit dem Sachverhalt auseinanderzusetzen, dass ein Unternehmen über mehrere Jahre hin jeweils pro Jahr einen Betriebsausflug (nach Rom, Nizza, Berlin bzw. Athen) und eine Weihnachtsfeier veranstaltete und den geldwerten Vorteil daraus in Hinblick auf den Freibetrag i.H.v. 365 € pro Arbeitnehmer pro Jahr steuerfrei gestellt hatte. Die Finanzbehörde war hingegen der Ansicht, dass der Freibetrag von 365 € pro Mitarbeiter und Jahr überschritten wurde, da sie bei der Berechnung des geldwerten Vorteils aus der Teilnahme an den Betriebsveranstaltungen die Gesamtkosten der jeweiligen Veranstaltung herangezogen hatte. Die Gesamtkosten beinhalten neben den unmittelbar von den Arbeitnehmern konsumierten Vorteilen, wie z.B. Speisen und Getränke, auch allgemeine Kosten wie Raummiete, Dekoration, Personal oder Gagen für Künstler.

Bei seiner Entscheidung orientierte sich das BFG auch an deutscher Rechtsprechung, der zufolge die allgemeinen Kosten für die Organisation und Abhaltung einer Betriebsveranstaltung im überwiegenden Interesse des Arbeitgebers liegen und daher keinen geldwerten Vorteil für die Arbeitnehmer darstellen. Zuwendungen im ganz überwiegenden Eigeninteresse des Arbeitgebers sind jene Zuwendungen, die keine Gegenleistung für eine vom Arbeitnehmer erbrachte oder zu erbringende Arbeitsleistung darstellen - solche Zuwendungen sind zwar durch den Betrieb veranlasst, nicht aber durch das individuelle Dienstverhältnis. Selbst mehrtägige Betriebsveranstaltungen können im eigenbetrieblichen Interesse des Arbeitgebers liegen, da gerade durch das längere Zusammensein der Arbeitnehmer der Teamgedanke innerhalb des Unternehmens besonders gestärkt, das Verhältnis zu den Kollegen und Vorgesetzen verbessert und die Kommunikationsfähigkeit der Mitarbeiter untereinander erhöht wird.

Im konkreten Fall lag also die Abhaltung der Betriebsveranstaltungen (Weihnachtsfeier und Betriebsausflug) im überwiegend eigenbetrieblichen Interesse des Arbeitgebers, da Aspekte wie Teambuilding, Vernetzung der Arbeitnehmer untereinander usw. im Vordergrund standen. Daher sind die allgemeinen Kosten für die Veranstaltung aus der Bemessungsgrundlage für den geldwerten Vorteil für die Arbeitnehmer aus der Teilnahme an Betriebsveranstaltungen auszuscheiden. Als geldwerte Vorteile für die Arbeitnehmer wurden lediglich die unmittelbar konsumierten Vorteile (Verpflegung) berücksichtigt.

Die Entscheidung des BFG ist zu begrüßen, da die Mitarbeiter bei voller Kostenweiterbelastung die lohnsteuerlichen Konsequenzen fürchten könnten und dies den Anreiz zur Teilnahme an Betriebsveranstaltungen deutlich verringern könnte. Eine höchstgerichtliche Entscheidung zu dieser Thematik bleibt abzuwarten - nunmehr ist Amtsrevision beim VwGH anhängig.

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Zero-Based Budgeting - ein Paradigmenwechsel für das Finanzmanagement

Januar 2025

In Zeiten von volatilen Märkten und einer anrollenden Insolvenzwelle stehen Unternehmen unter wachsendem Druck, ihre Effizienz zu steigern und Kosten besser zu kontrollieren. In diesem Zusammenhang sollte man dem "Zero-Based Budgeting" (fortan "ZBB") wieder mehr Aufmerksamkeit schenken. Dieser radikale Ansatz zur Erstellung eines Budgets wurde bereits in den 1960er Jahren entwickelt, um logisch geleitet zu investieren und gleichzeitig die Notwendigkeit zu schaffen, jede mögliche Ausgabenkategorie auf ihre Effizienz und Effektivität hin zu untersuchen. Dieser Ansatz zur Budgetierung rückte jedoch zwischenzeitlich wegen der Menge an Informationen und Unterlagen, die erforderlich sind, ein wenig in den Hintergrund. Es wurde kritisiert, dass diese Methode zur Erstellung eines Budgets zu kompliziert und zeitaufwendig sei und auch die zukünftige Planung schwierig mache.

Zero-Based Budgeting im Überblick

Im Gegensatz zu traditionellen Budgetierungsmodellen, die auf historischen Daten basieren, beginnt ZBB jedes neue Budgetjahr buchstäblich "bei Null". Jede Kostenposition muss von Grund auf neu begründet und in Hinblick auf ihre strategische Notwendigkeit und ihren Nutzen für das Unternehmen gerechtfertigt werden. Dabei wird nicht nur die Höhe der Ausgaben überprüft, sondern auch deren Zweckmäßigkeit und Effizienz hinterfragt.

Dieser Ansatz zwingt Organisationen, festgefahrene Routinen zu überdenken und die Verwendung ihrer Mittel kritisch zu hinterfragen. Ganz im Gegensatz zur oftmals traditionellen Budgetierung, in deren Rahmen das Budget der Vorperiode als Ausgangspunkt dient und jedes neue Budget typischerweise im Vergleich zur Vorperiode ein bisschen ansteigt. Überdies müssen in einem solchen System oftmals nur die neuen Ausgaben gerechtfertigt werden, nicht jedoch immer wiederkehrende. Durch ZBB wird ein hohes Maß an Transparenz geschaffen, das es ermöglicht, Kosten effektiver zu steuern und Ressourcen effizienter einzusetzen und auch umzuverteilen. Insofern ist das ZBB mehr als eine reine Kostensenkung.

Welche Implementierungsschritte durchläuft der Zero-Based Budgeting Prozess?

• Definition der Budgetierungsziele und der verfügbaren Ressourcen durch das Management.
• Bildung von Entscheidungseinheiten (z.B. auf Ebene einer Kostenstelle) und Transaktionen: jede Einheit erstellt "Budgetpakete", die ihre Aktivitäten und die dafür erforderlichen Ressourcen detailliert beschreiben.
• Formulierung von Alternativen für jede Aktivität und damit einhergehend eine Auswahl der kostengünstigsten Alternative.
• Bewertung und Priorisierung: Führungskräfte bewerten die Budgetpakete und priorisieren diese auf Basis strategischer Relevanz und Kosteneffizienz.
• Verteilung der verfügbaren Mittel auf die priorisierten Entscheidungspakete und Genehmigung der ausgewählten Entscheidungspakete.
• Umsetzung der festgelegten Maßnahmen in den Budgets.
• Schulung und Einbindung der Mitarbeiter: der Erfolg von ZBB hängt maßgeblich von der Unterstützung durch die Mitarbeiter ab. Schulungen und eine transparente Kommunikation sind entscheidend, um Missverständnisse und Widerstände zu minimieren.

Welche Vorteile sind mit der ZBB-Methode verbunden?

Ein bedeutsamer Vorteil von ZBB liegt in dem Fokus auf strategische Prioritäten. So ermöglicht ZBB Unternehmen regelmäßig, die Ressourcen gezielt dort einzusetzen, wo sie den größten Mehrwert schaffen. Da nicht automatisch vergangene Ausgaben (für die Zukunft) übernommen werden, kann die Organisation Prioritäten neu setzen und ihre strategischen Ziele klarer definieren. Ebenso sind erhebliche Kostensenkungen durch die ZBB-Methode möglich, indem Einsparungspotentiale identifiziert werden (nicht notwendige oder redundante Ausgaben), welche bei herkömmlichen Managementansätzen oft übersehen werden. Einige Unternehmen berichten von Einsparungen in Höhe von 10 - 25 % ihrer Betriebskosten im ersten Jahr der Einführung.

Die Förderung von Innovation und Agilität bezeichnet auch einen typischen Vorteil der ZBB-Methode. Anstatt Ressourcen in routinemäßigen Ausgaben zu binden, schafft ZBB Raum für Investitionen in innovative Projekte, die Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit fördern. Vorteilhaft können auch verbesserte Transparenz und Kontrolle durch ZBB sein. Der detaillierte Budgetierungsprozess macht Kostenquellen sichtbar und hilft Führungskräften, fundiertere Entscheidungen zu treffen. Schließlich kann auch die Steigerung der Verantwortlichkeit einen Vorteil durch ZBB darstellen. Da jeder Abteilungsleiter die Verantwortung für die Rechtfertigung seiner Kosten übernimmt, wird ein stärkeres Bewusstsein für effizientes Ressourcenmanagement geschaffen.

Welche Nachteile sind mit ZBB verbunden?

So vielversprechend die Vorteile auch erscheinen - die Einführung von ZBB ist keine einfache Aufgabe. Unternehmen stehen vor mehreren Herausforderungen, wie z.B. folgende:

• Hoher Aufwand an Zeit und Ressourcen: ZBB erfordert eine detaillierte Analyse jeder Kostenposition, was besonders in großen Organisationen mit komplexen Strukturen sehr zeitintensiv sein kann.
• Kulturelle Widerstände: die Umstellung auf ZBB bedeutet oft, langjährige Gewohnheiten und Prozesse infrage zu stellen. Dies kann auf Widerstand bei Mitarbeitern und Führungskräften stoßen, insbesondere wenn ZBB als bloße Sparmaßnahme wahrgenommen wird.
• Schwierigkeit bei der Priorisierung: die Identifizierung und Gewichtung der wichtigsten strategischen Prioritäten kann herausfordernd sein, insbesondere in dynamischen Märkten oder Unternehmen mit unterschiedlichen Geschäftseinheiten.
• Notwendigkeit robuster Daten und Analysewerkzeuge: eine präzise Kostenanalyse setzt voraus, dass Unternehmen über zuverlässige Daten und effektive Analysetools verfügen.

ZBB als Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg?

Zero-Based Budgeting ist mehr als nur ein Werkzeug zur Kostensenkung - es ist eine Philosophie, die Unternehmen dazu zwingt, ihre Ressourcen mit einem kritischen, strategischen Blick zu betrachten. In einer Zeit, in der Agilität und Effizienz entscheidend sind, kann ZBB einen klaren Wettbewerbsvorteil bieten.

Die Einführung von ZBB erfordert zwar eine erhebliche Investition in Zeit, Ressourcen und ebenso kulturellen Wandel. Die langfristigen Vorteile, von transparenteren Prozessen über reduzierte Kosten bis hin zu einer stärkeren Fokussierung auf strategische Ziele, machen ZBB zu einem unverzichtbaren Bestandteil modernen Managements. Unternehmen, die bereit sind, ihre Herangehensweise an die Budgetierung radikal zu überdenken, können von ZBB erheblich profitieren - sowohl heute als auch in Zukunft.

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Whistleblowing - verpflichtendes internes Hinweisgebersystem schützt bei der Aufdeckung von Missständen im Unternehmen

Januar 2024

Der Begriff Whistleblowing bezeichnet die Meldung von Missständen durch einen Hinweisgeber (Whistleblower) innerhalb eines Unternehmens oder an eine externe Stelle (z.B. Behörde). Mit der Whistleblowing-Richtline (EU 2019/1937) wurde von der EU der rechtliche Rahmen für die Einführung eines umfassenden Hinweisgebersystems geschaffen. Dadurch werden Hinweisgeber geschützt und Unternehmen haben die Möglichkeit, auf gesetzlicher Grundlage Meldekanäle einzurichten, Meldeprozesse zu lenken, Fehlverhalten ordnungsgemäß intern zu be- und verarbeiten und öffentliche Skandale zu vermeiden. In Österreich wurde die Richtlinie durch das HinweisgeberInnenschutzgesetz (HSchG) umgesetzt und ist seit dem 25.02.2023 in Kraft.

Besteht für mein Unternehmen Handlungsbedarf?

Das Gesetz verpflichtet Unternehmen und juristische Personen des öffentlichen Sektors mit 50 oder mehr Arbeitnehmern, ein internes Hinweisgebersystem einzurichten, um Meldungen von Hinweisgebern entgegenzunehmen. Weiters sind juristische Personen umfasst, die in sensiblen Bereichen tätig sind (z.B. Finanzdienstleistungen und -produkte) - unabhängig von der Anzahl der Arbeitnehmer.

Die Umsetzungsfristen - für Unternehmen mit 50 bis 249 Arbeitnehmern ist dies der 17.12.2023 und für Unternehmen mit mehr als 249 Arbeitnehmern der 25.8.2023 - sind zwar bereits abgelaufen, jedoch sind im Gesetz derzeit keine dezidierten Strafen vorgesehen, wenn betroffene Unternehmen die Regelungen nicht zeitgerecht umgesetzt haben. Trotzdem ist eine schnellstmögliche Umsetzung der Vorschriften anzuraten.

Welche Rechtsbereiche sind umfasst?

Die Regelungen umfassen nicht alle Missstände oder Gesetzesverstöße, die jemand in einem Unternehmen oder einer Institution aufdeckt. Das HSchG gilt für die Hinweisgebung hinsichtlich (des Verdachts) der Verletzung von Vorschriften u.A. in den Bereichen Öffentliches Auftragswesen, Finanzdienstleistungen und Geldwäsche, Produktsicherheit, Verkehrssicherheit, Umweltschutz, Lebensmittelsicherheit, Tierschutz, öffentliche Gesundheit, Verbraucherschutz, Datenschutz und Korruption. Unternehmen und juristischen Personen des öffentlichen Sektors steht es jedoch frei, ihren internen Meldekanal auch für Hinweise zu öffnen, welche nicht dem HSchG unterliegen.

Wen schützt das Gesetz - wer kann Hinweisgeber sein?

Eine Person, die in ihrem beruflichen Umfeld relevante Gesetzesverletzungen oder Missstände aufdeckt, kann Hinweisgeber im Sinne des HSchG sein. Zu diesem Personenkreis gehören insbesondere Arbeitnehmer (aktive und ehemalige), Bewerber, Geschäftsführer, Aufsichtsorgane, Gesellschafter, Geschäftspartner (auch Subunternehmer) wie auch Personen im Umkreis von Hinweisgebern, die von nachteiligen Folgen betroffen sein könnten.

Das Gesetz bietet Hinweisgebern einen besonderen Rechtsschutz. Dieser Rechtsschutz soll darin bestehen, dass sie als Folge eines berechtigten Hinweises keinen Vergeltungsmaßnahmen ausgesetzt werden dürfen. Arbeitnehmer sollen etwa vor Maßnahmen wie Kündigung, Suspendierung oder einer negativen Leistungsbeurteilung geschützt werden. Bei Geschäftspartnern gelten etwa die vorzeitige Aufhebung von Verträgen sowie der Entzug einer Lizenz oder einer Genehmigung infolge einer Hinweisgebung als eine solche Vergeltungsmaßnahme.

Das Gesetz sieht aber auch Schadenersatzansprüche für Hinweisgeber vor, sollte es etwa zu Einschüchterung, Mobbing, Rufschädigung oder der Herbeiführung finanzieller Verluste kommen. Wer potenzielle Hinweisgeber dezidiert davon abhalten möchte, Missstände aufzudecken und Hinweise weiterzugeben, sie dabei behindert oder unter Druck setzt, begeht eine Verwaltungsübertretung, die mit einer Geldstrafe von bis zu 20.000 €, im Wiederholungsfall bis zu 40.000 € zu ahnden ist.

Welche Maßnahmen müssen Unternehmen umsetzen?

Betroffene Unternehmen sind zur Errichtung einer internen Meldestelle verpflichtet und haben diese entsprechend finanziell und ressourcenmäßig auszustatten. Als interne Meldestelle kommen sowohl einzelne Personen oder Abteilungen (wie z.B. HR oder Compliance) innerhalb des Unternehmens in Betracht. Es besteht jedoch auch die Möglichkeit, die interne Meldestelle auf einen Drittanbieter (wie z.B. Notar, Anwalt, Consultingunternehmen) auszulagern.

Die Meldekanäle müssen insbesondere sicher konzipiert, eingerichtet und betrieben sein, sodass der Schutz der Identität des Hinweisgebers und Dritter gewährleistet werden kann. Meldungen müssen in schriftlicher, mündlicher oder beiden Formen möglich sein. Mündliche Meldungen müssen überdies telefonisch oder mit einem anderen Mittel der mündlichen Kommunikation gegeben werden können. Beispiele für interne Meldekanäle sind: Beschwerde-Briefkasten, Online-Plattform, Intranet, E-Mail-Adresse, Telefon-Hotline, Ombudsstelle, gemeinsame Konzern-Meldestelle usw.

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COVID-19 Fixkostenzuschuss geht in die zweite Phase

Oktober 2020

Der Fixkostenzuschuss als wichtige Maßnahme zur Unterstützung von Unternehmen bei der Bewältigung der Corona-Krise geht nun in die zweite Phase. Wie schon mehrmals berichtet, soll der Fixkostenzuschuss zur Erhaltung der Zahlungsfähigkeit und der Überbrückung von Liquiditätsschwierigkeiten beitragen (er darf allerdings nicht zur Zahlung von Boni an Vorstände oder Geschäftsführer verwendet werden). Den Fixkostenzuschuss (II) können grundsätzlich Unternehmen mit Sitz oder Betriebsstätte in Österreich beantragen, welche eine operative Tätigkeit ausüben (Einkünfte aus Land- und Forstwirtschaft, aus selbständiger Tätigkeit oder aus Gewerbebetrieb). Überdies müssen sie schadensmindernde Maßnahmen gesetzt haben, um die durch den Zuschuss zu deckenden Fixkosten zu minimieren. Der Fixkostenzuschuss ist nicht zu versteuern und auch nicht rückzahlbar - er reduziert jedoch die abzugsfähigen Aufwendungen im betreffenden Wirtschaftsjahr, soweit diese durch den Fixkostenzuschuss abgedeckt sind.

Der Fixkostenzuschuss II ist auch durch verbesserte Rahmenbedingungen gekennzeichnet. Neben der Verdoppelung der Dauer der Periode, für welche der Zuschuss beantragt werden kann, wurden auch die Anforderungen an die Inanspruchnahme gesenkt und der Umfang des Zuschusses erhöht. Verständlicherweise dürfen angefallene Fixkosten keineswegs doppelt im Rahmen von Fixkostenzuschuss I und II berücksichtigt werden. Die geförderten Fixkosten sind breit gefächert und umfassen:

• Geschäftsraummieten und Pacht,
• AfA für Anschaffungen vor dem 16. März 2020 sowie fiktive Abschreibungen für bewegliche Wirtschaftsgüter,
• betriebliche Versicherungsprämien,
• Zinsaufwendungen,
• Leasingraten (im Vergleich zu Phase I sind Leasingraten nun zur Gänze förderungswürdig) - sofern für das geleaste Wirtschaftsgut die (fiktive) AfA geltend gemacht wird, gilt dies nur für den Finanzierungskostenanteil der Leasingraten,
• betriebliche Lizenzgebühren,
• Telekommunikation, Strom, Gas, Energie- und Heizkosten,
• Wertverlust von mindestens 50% (durch die COVID-19-Krise bedingt) bei verderblicher/saisonaler Ware,
• Personalaufwand (ausschließlich für die Bearbeitung von krisenbedingten Stornierungen und Umbuchungen), angemessener Unternehmerlohn (höchstens 2.666,67 € inklusive Sozialversicherungsbeiträge abzüglich Nebeneinkünfte), Geschäftsführerbezüge bei Kapitalgesellschaften (sofern nicht nach ASVG versichert),
• Beantragungskosten (für Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Bilanzbuchhalter) i.Z.m. dem Fixkostenzuschuss II in Höhe von 500 €, sofern unter 12.000 € Zuschuss beantragt werden,
• Aufwendungen zur Vorbereitung für die Erzielung von Umsätzen (sogenannte frustrierte Aufwendungen; ein Zuschuss für dies kann auch rückwirkend für Phase I beantragt werden),
• sonstige betriebsnotwendige Zahlungsverpflichtungen (die nicht das Personal betreffen).

Bei der Berechnung bzw. Höhe des Fixkostenzuschusses ist es insoweit zu einer bedeutsamen Änderung gekommen, da sich der Zuschuss nunmehr linear berechnet (d.h. bei 85% Umsatzausfall werden beispielsweise 85% der Fixkosten erstattet). Bislang erfolgte eine stufenweise Förderung. Der Zuschuss wird schon ab 30% Umsatzausfall (statt 40%) gewährt und kann bis zu 100% betragen. Betriebe mit weniger als 100.000 € Umsatz im letztveranlagten Jahr können pauschal 30% des Umsatzausfalls als Fixkosten ansetzen. Die Untergrenze des Fixkostenzuschusses beträgt 500 € und die Obergrenze liegt bei 5 Mio. € pro Unternehmen.

Bei der Berechnung der Förderhöhe spielt der Umsatzrückgang eine bedeutende Rolle. Hierbei kann zwischen der quartalsweisen und der monatlichen Betrachtungsweise unterschieden werden. Bei der quartalsweisen Betrachtungsweise erfolgt der Vergleich zwischen Q3 und Q4/2020 mit den entsprechenden Quartalen des Vorjahres bzw. werden Q4/2020 und Q1/2021 mit den entsprechenden Vorjahresquartalen verglichen. Wählt man die monatsweise Betrachtungsweise, so sind aus neun monatlichen Betrachtungszeiträumen zwischen 16.6.2020 und 15.3.2021 sechs auszuwählen, welche zeitlich zusammenhängen. Sofern der Fixkostenzuschuss bereits in Phase I beantragt worden ist, müssen die gewählten Betrachtungszeiträume für Phase II an die Phase I anschließen.

Die Beantragung des Fixkostenzuschusses II erfolgt wie schon für Phase I über FinanzOnline an die COFAG, wobei die Höhe der Umsatzausfälle und Fixkosten grundsätzlich durch einen Steuerberater, Wirtschaftsprüfer oder Bilanzbuchhalter zu bestätigen sind. Die Auszahlung erfolgt schließlich in zwei Tranchen. Da "grünes Licht" seitens der EU-Kommission noch aussteht, ist es bei dem Start der Antragsannahme für den Fixkostenzuschuss II zu Verzögerungen gekommen - der Antrag für Auszahlung der 1. Tranche kann jedenfalls bis 15. Dezember 2020 erfolgen. Der Beantragungszeitraum für die 2. Tranche erstreckt sich von 16. Dezember 2020 bis 31. August 2021.

Erfolgreich Verhandeln und Konflikte lösen durch das (erweiterte) "Harvard-Konzept"

August 2020

Im Geschäftsleben stehen Verhandlungen und Konfliktsituationen an der Tagesordnung. Wenngleich alle Beteiligten typischerweise für sich selbst das Optimum erreichen möchten, so kann es durchaus zielführend sein, durch konstruktive und friedliche Einigung in Konfliktsituationen eine Win-Win-Situation zu erreichen. Das von Fisher/Ury entwickelte sogenannte "Harvard-Konzept" geht in diese Richtung - es wurde von Fisher/Shapiro ergänzt und damit das "erweiterte Harvard-Konzept" geschaffen. Die wichtige Kernbotschaft des (ursprünglichen) Harvard-Konzepts liegt darin, dass optimale Verhandlungsergebnisse oftmals dann erzielt werden können, wenn die Interessen der Verhandlungspartner entsprechend berücksichtigt werden. Das bewusste Ausspielen von Stärken oder Nachgeben treten somit in den Hintergrund. Ein gängiges Problem liegt hingegen – wenn der unbedingte Wille zum Gewinnen im Vordergrund steht – darin, dass sich die Fronten verhärten können; gerade durch das zu häufige Zeigen von Stärke.

Vielmehr stellt das Harvard-Konzept das sachbezogene Verhandeln in den Mittelpunkt. Für den Erfolg müssen typischerweise vier Grundvoraussetzungen erfüllt sein. Essentiell ist dabei, dass das Ergebnis der Verhandlungen auf objektiven Entscheidungskriterien aufbaut – überdies sind vor der Entscheidung unterschiedliche Wahlmöglichkeiten zu entwickeln. Weiters müssen Menschen und Probleme getrennt voneinander behandelt werden (Trennung von Sach- und Beziehungsebene). Dabei darf auch nicht vergessen werden, dass die Interessen im Vordergrund stehen und nicht etwa die Positionen.

Die Grundvoraussetzungen werden anschaulicher, wenn folgende Verhaltensempfehlungen berücksichtigt werden. Für eine klare Kommunikation ist es notwendig, verständlich zu sprechen und auch aufmerksam zuzuhören. Ebenso ist es wichtig, über sich selbst zu sprechen und nicht über das Gegenüber. Dem Gesprächspartner sollte man jedoch rückmelden, was man gehört und vor allem verstanden hat. Die Schuld an eigenen Problemen darf nicht der Gegenseite zugeschoben werden und man sollte es unterlassen, von eigenen Befürchtungen auf Absichten anderer zu schließen. Unter der Prämisse, auch die Interessen der Verhandlungspartner erreichen zu wollen, ist es wichtig, sich in die Lage des Gegenübers zu versetzen, die Vorstellungen beider Seiten anzusprechen und schließlich bei den Wahlmöglichkeiten das Wertesystem des anderen zu berücksichtigen.

Erweitertes Harvard-Konzept berücksichtigt emotionale Seite

Das erweiterte Harvard-Konzept zeichnet sich dadurch aus, dass neben Empfehlungen für sachbezogenes Verhandeln auch die emotionale Seite berücksichtigt wird. Insbesondere stechen fünf Grundbedürfnisse hervor. Diese umfassen Wertschätzung, Verbundenheit, Autonomie, Status und Rolle.

Wertschätzung

Beginnend mit einer negativen Abgrenzung kann es typischerweise dann nicht zu Wertschätzung kommen, wenn der Standpunkt des anderen tatsächlich nicht verstanden wird, sofern Zweifel am Wert des Standpunkts bestehen oder wenn die Anerkennung nicht zum Ausdruck gebracht wird. Hingegen kommt es zu Wertschätzung, wenn auf die Sichtweise des Gegenübers eingegangen wird und die Gedanken und Gefühle des anderen anerkannt werden. Ein zum Teil falsches Verständnis von Wertschätzung bzw. Anerkennung liegt dann vor, wenn Anerkennung mit Nachgeben verwechselt wird. Dabei bleibt es einem unbenommen, einen Vorschlag abzulehnen, selbst wenn man die Meinung des anderen anerkennt und die dahinter liegenden Gedanken versteht.

Verbundenheit

Verbundenheit kann beispielsweise durch das Finden von Gemeinsamkeiten oder durch einen Interessensausgleich hergestellt werden – der vermeintliche Gegner wird dann zum Partner. Wichtig ist dabei jedenfalls, dass eine strukturierte Beziehung als Gesprächspartner und eine persönliche Beziehung als Vertrauter aufgebaut werden. Wichtig für den Erfolg kann oftmals auch das Betonen der Interessen der Gegenseite sein – überdies kann der (dezente) Hinweis helfen, dass es sich bei den Verhandlungen um eine gemeinsame Aufgabe handelt. Bei aller Verbundenheit mit dem Verhandlungspartner und dem bewussten oder unbewussten Schaffen von Gemeinsamkeiten darf dies jedoch nicht zur Folge haben, dass man aufgrund der Gemeinsamkeiten und persönlichen Beziehungen leichtfertig den Vorschlägen des Verhandlungspartners zustimmt – der nüchterne Verstand sollte letztlich immer die Oberhand behalten.

Autonomie

Ganz allgemein wie auch in Verhandlungen steht Autonomie für die Anerkennung von Handlungsspielräumen der beiden Verhandlungspartner. Dabei sollen die eigenen Handlungsspielräume vergrößert werden, ohne die des anderen zu verletzen. Fehlende Autonomie kann sich auch in dem Gefühl ausdrücken, dass ein falscher Schritt die gesamten Verhandlungen platzen lassen könnte. Zum Glück gibt es auch Maßnahmen, durch welche die Autonomie gestärkt werden kann – etwa durch das Aussprechen von Empfehlungen, durch das Entwickeln von Optionen oder durch gemeinsames Brainstorming.

Status

Das Grundbedürfnis Status ist von vielerlei Fallstricken umgeben, da etwa das Ignorieren oder Herabsetzen des Status des Gesprächs- bzw. Verhandlungspartners Kränkungen und Verletzungen hervorrufen kann. Wird hingegen der Status der Person unterstrichen, so führt dies zu Anerkennung und Erhöhung des Selbstwertgefühls. Folglich resultieren aus der Anerkennung des Status regelmäßig Motivation und die Bereitschaft, produktiv und konstruktiv mitzuwirken. Beim Thema Status wird oft zwischen Sozialstatus und Spezialstatus (innerhalb eines klar definierten Sachgebiets) unterschieden.

Rolle

Rolle als Grundbedürfnis erfüllt schließlich drei Anforderungen. Neben dem klaren Zweck und Rahmen für das eigene Verhalten muss eine Rolle als persönlich sinnvoll empfunden werden, um Fähigkeiten, Interessen und Werte bei der Tätigkeit einsetzen zu können. Schließlich zeigt die Rolle – im Gegensatz zu einer Maske – wer jeder einzelne wirklich ist. Für erfolgreiche Kommunikation und Konfliktlösung gilt es also Rollen zu suchen, mit denen die Zusammenarbeit mit anderen verbessert werden kann. Innerhalb einer solchen Rolle können idealerweise befriedigende Tätigkeiten ausgeübt werden.

News und Updates zur COVID-19-Krise

August 2020

Die COVID-19-Krise bestimmt das tägliche Wirtschaftsleben nach wie vor stark mit. Der Vielfalt an steuerlichen Erleichterungen und an den verschiedenen Fördermaßnahmen ist nicht immer leicht zu folgen. Nachfolgend sollen wichtige Änderungen und Neuerungen überblicksmäßig dargestellt werden.

5% Umsatzsteuer

Die Einführung des befristeten 5% Umsatzsteuersatzes zur Unterstützung von Gastronomie und Kultur hat naturgemäß zu vielen Detailfragen geführt. Einige davon werden in Erläuterungen/FAQs und etwa i.Z.m. den Auswirkungen auf Registrierkassen behandelt und laufend aktualisiert. Darüber hinaus wurde vom BMF Mitte/Ende Juli zu Einzelfragen Stellung genommen. Beispielsweise gelten die 5% Umsatzsteuer auch für den Gastgewerbebereich von Bäckereien, Fleischereien und Konditoren. Der Grundgedanke dabei ist, dass die Speisen und Getränke, welche für den sofortigen Verzehr an Ort und Stelle gedacht sind, mit 5% ermäßigt werden. Umfasst sind auch die Zustellung oder Bereitstellung zur Abholung (inklusive Gassenverkauf) von warmen Speisen inklusive Salate und offenen Getränken. Im Bereich Hotellerie und Beherbergung wird etwa klargestellt, dass die Umsätze aus Minibars nicht dem 5%igen Steuersatz unterliegen, das Servieren von Speisen und Getränken beim Roomservice hingegen schon. Die Beherbergung des Gastes sowie das Entgelt für Speisen und Getränke im Rahmen von Frühstück und Halbpension (auch in Form eines Pauschalentgelts für den Hotelaufenthalt) unterliegen dem begünstigten Steuersatz von 5%.

Kurzarbeit wird verlängert und adaptiert

Bevor die Kurzarbeit in ihrer bisherigen Form Anfang September auslaufen würde, wurden Ende Juli 2020 bedeutsame Änderungen von der Regierung vorgestellt. Die bisher laufende "Corona-Kurzarbeit" wird um einen Monat bis Ende September verlängert. Danach kann ein neues Kurzarbeitsmodell (ab 1. Oktober) für sechs Monate beantragt werden. Eine wesentliche Veränderung erfährt dabei die Mindestarbeitszeit, welche grundsätzlich von 10% auf 30% angehoben wird (die Höchstarbeitszeit beträgt 80%). Für die von der Kurzarbeit betroffenen Arbeitnehmer ändert sich insoweit nichts, da sie weiterhin 80% bis 90% ihres Nettoeinkommens erhalten - die Arbeitgeber zahlen dabei für die tatsächlich erbrachte Arbeitsleistung, die Differenz inklusive Lohnnebenkosten trägt das AMS. Neu ist überdies die sogenannte Weiterbildungsbereitschaft der Mitarbeiter - sie müssen also dazu bereit sein, in der Kurzarbeitszeit eine Weiterbildung zu machen, wenn eine solche vom Unternehmen angeboten wird (fallweise auch in Kooperation mit dem AMS). Die verpflichtende Vorlage von Prognoserechnungen wie auch insgesamt strengere Kontrollen sollen dazu beitragen, den Missbrauch i.Z.m. der Kurzarbeit einzuschränken.

Fixkostenzuschuss

Die Informationen und FAQs unter www.fixkostenzuschuss.at werden laufend aktualisiert. Unter anderem wurde nun das Thema ausländische Unternehmen mit inländischen Betriebsstätten erläutert. Hierbei ist einerseits bei dem Ausmaß der Fixkosten nur die operative inländische Geschäftstätigkeit des ausländischen Unternehmens heranzuziehen und andererseits für die Beurteilung der Voraussetzungen für die Inanspruchnahme des Fixkostenzuschusses das gesamte Unternehmen (inklusive des ausländischen Teils) maßgeblich. Überdies wurden ein Beispiel zum Wertverlust bei Modeware aufgenommen sowie Details zur Berechnung des Umsatzausfalls und Erläuterungen zu Gewinnausschüttung bzw. Gewinnauszahlung eingefügt.

Zuschüsse für standortrelevante Unternehmen

Entsprechend einer Verordnung des BMF können Unternehmen aus den Bereichen Verkehrsinfrastruktur, Energieversorgung oder Telekommunikation einen Standortsicherungszuschuss beantragen. Wichtige Voraussetzungen dabei sind, dass das Unternehmen maßgeblich für die Funktion und Wettbewerbsfähigkeit des Gesamt-Wirtschaftsstandorts Österreich ist und dass ein direkter Schaden für das Unternehmen durch die Ausbreitung von COVID-19 entstanden ist (der Schaden entspricht dem Nettoverlust und berechnet sich aus Umsatzausfall abzüglich vermiedener Aufwendungen). Unternehmen müssen den Antrag auf Standortsicherungszuschuss bis 31. August 2021 an die COFAG richten. Die maximale Höhe des Standortsicherungszuschusses pro Unternehmen beträgt jeweils 150 Mio. € - überdies ist der Standortsicherungszuschuss mit der Höhe des geschätzten Jahresfehlbetrags des antragsbezogenen Geschäftsjahres begrenzt.

Steuerfreiheit von COVID-Bonuszahlungen

Bonuszahlungen im Zusammenhang mit COVID-19 (siehe auch KI 05/20) sind nicht nur einkommensteuerfrei und von der Sozialversicherung befreit. Sie sollen einem Nationalratsbeschluss folgend auch rückwirkend vom DB und von der Kommunalsteuer befreit sein.

Coronavirus: Fixkostenzuschuss - Antrag ab 20.Mai

Mai 2020

Der nicht rückzahlbare Fixkostenzuschuss dient Unternehmen, die Umsatzeinbußen im Zuge der Coronakrise erleiden bzw. erlitten haben, zur direkten Deckung von Fixkosten.

Der Fixkostenzuschuss ist gestaffelt und abhängig vom Umsatzausfall (mindestens 40% Ausfall) des Unternehmens und kann bis zu 75 % betragen.

Wenn die Fixkosten binnen 3 Monaten 2.000 Euro übersteigen, zahlt der Bund:

• 40 - 60 % Ausfall: 25 % Ersatzleistung
• 60 - 80 % Ausfall: 50 % Ersatzleistung
• 80 - 100 % Ausfall: 75 % Ersatzleistung

Die Eckpunkte:

• Beantragung ab 20. Mai über FinanzOnline.
• Zeitraum: 3 Monate (15. März bis 15. September)
• Fixkosten Beispiele: Geschäftsraummieten und Pacht, betriebliche Versicherungsprämien, Zinsaufwendungen, der Finanzierungskostenanteil der Leasingraten, Aufwendungen für sonstige vertraglich betriebsnotwendige Zahlungsverpflichtungen, die nicht das Personal betreffen, betriebliche Lizenzgebühren, Zahlungen für Strom / Gas / Telekommunikation, Personalkosten, die für die Bearbeitung von Stornierungen anfallen
• Auszahlung in drei Tranchen:
  • Das erste Drittel kann ab 20. Mai beantragt werden.
  • Ein weiteres Drittel kann ab 19. August beantragt werden.
  • Der Rest kann ab 19. November beantragt werden.
• Vorausetzungen: Die Betriebsstätte muss in Österreich sein und Fixkosten müssen aus der operativen Tätigkeit in Österreich angefallen sein.
  Das Unternehmen erleidet im Jahr 2020 während der Corona-Krise (ab 16.3.2020 bis zum Ende der Covid-Maßnahmen, längstens jedoch bis 15.9.2020) einen Umsatzverlust von zumindest 40%, der durch die Ausbreitung von COVID-19 verursacht ist
  Unternehmen, die vor der Covid-19-Krise ein gesundes Unternehmen waren.
• Verpflichtungen: Erhalt der Arbeitsplätze in Österreich bzw das Unternehmen muss zumutbare Maßnahmen gesetzt haben, um die durch den Fixkostenzuschuss zu deckenden Fixkosten zu reduzieren (Schadensminderungspflicht mittels ex ante Betrachtung)

Quelle und weitere Infos:
https://www.bmf.gv.at/public/top-themen/corona-hilfspaket-faq.html#Corona-Hilfsfonds
https://www.wko.at/service/faq-corona-hilfs-fonds.html#heading_Zuschuesse

Corona Hilfsfonds - Erleichterung durch Garantien und Fixkostenzuschüsse

Mai 2020

Der Corona Hilfsfonds stellt eine Maßnahme dar, um entsprechende Liquidität bei von der Corona-Krise betroffenen Unternehmen sicherzustellen. Es handelt sich dabei um Unternehmen, die typischerweise bedingt durch Betretungsverbote, Reisebeschränkungen oder Versammlungsbeschränkungen Liquiditätsprobleme haben. Diese Maßnahmen umfassen Garantien und Fixkostenzuschüsse, wobei die beiden Instrumente grundsätzlich voneinander unabhängig in Anspruch genommen werden können.

Die Garantien aus dem Corona Hilfsfonds entsprechen einer Bundesgarantie und können daher als sehr sicher angesehen werden. Die Garantie ist für Betriebsmittelkredite durch die (Haus)Bank gedacht und deckt dabei 90% der Kreditsumme ab. Als Obergrenze sind grundsätzlich 3 Monatsumsätze des Unternehmens bzw. maximal 120 Mio. € vorgesehen. Von der Laufzeit betrachtet gelten maximal 5 Jahre, wobei eine Verlängerungsoption auf weitere 5 Jahre besteht. Kostenmäßig muss das beantragende Unternehmen mit einem Kreditzinssatz von höchstens 1% rechnen sowie mit seitens der EU vorgegebenen Garantieentgelten, die in Abhängigkeit von der Größe des Unternehmens und der Laufzeit der Garantie zwischen 0,25% und 2% der Kreditsumme betragen.

Wichtige Voraussetzungen für die Inanspruchnahme einer solchen Garantie sind neben einer wesentlichen operativen Tätigkeit in Österreich und dem Liquiditätsbedarf an einem österreichischen Standort auch noch diverse Vorgaben i.Z.m. Boni, Gewinnausschüttungen, Aktienrückkaufen usw. Für eine erleichterte Antragstellung ist der Antrag gemeinsam mit der Hausbank des Unternehmens auszufüllen und an die zuständige Förderstelle zu übermitteln - diese sind die OeKB für Großunternehmen, aws für Klein- und Mittelbetriebe und die OeHT für Tourismusunternehmen.

Die Fixkostenzuschüsse für Unternehmen in der Corona-Krise erfordern neben dem Aspekt des Standorts und der Geschäftstätigkeit in Österreich auch andere Voraussetzungen. So müssen etwa bereits sämtliche zumutbare Maßnahmen gesetzt worden sein, um die Fixkosten zu reduzieren und die Arbeitsplätze zu erhalten. Eindeutiger unter den weiteren Voraussetzungen sind, dass die Fixkosten operativ in Österreich angefallen sein müssen und dass es zu einem mindestens 40% Umsatzverlust während der Corona-Krise gekommen sein muss.

Die Höhe des Fixkostenzuschusses ist vom Umsatzausfall des Unternehmens sowie von den Fixkosten abhängig und gestaffelt - mindestens müssen die Fixkosten binnen 3 Monaten 2.000 € übersteigen. So erhält das Unternehmen vom Bund bei 40 bis 60% Umsatzausfall 25% Ersatzleistung, bei 60 bis 80% Umsatzausfall 50% Ersatzleistung und bei 80 bis 100% Umsatzausfall 75% Ersatzleistung. Gedeckelt ist der Fixkostenzuschuss pro Unternehmen mit max. 90 Mio. €. Als Fixkosten gelten grundsätzlich Geschäftsraummieten, Versicherungsprämien, Zinsaufwendungen (sofern diese nicht gestundet werden konnten), Lizenzkosten, Zahlungen für Strom/Gas/Telekommunikation wie auch nicht das Personal betreffende betriebsnotwendige, vertragliche Zahlungsverpflichtungen (sofern sie weder gestundet noch reduziert werden konnten). Außerdem kann der Wertverlust von verderblichen bzw. saisonalen Waren berücksichtigt werden, sofern diese während der COVID-Maßnahmen mindestens 50% an Wert verloren haben. Schließlich wird auch ein angemessener Unternehmerlohn i.H.v. maximal 2.000 € pro Monat als Fixkosten berücksichtigt.

Der Antrag auf Fixkostenzuschuss ist mittels aws Online-Tool zu stellen und die Auszahlung erfolgt über die Hausbank in Abstimmung mit dem aws. Wichtig ist, dass der Fixkostenzuschuss grundsätzlich nicht rückerstattet werden muss und auch nicht steuerpflichtig ist. Allerdings werden die abzugsfähigen Aufwendungen im Wirtschaftsjahr entsprechend reduziert.

Einbeziehung von Gewinnausschüttungen in die GSVG-Beitragsgrundlage von Gesellschafter-Geschäftsführern durch Datenaustausch

Mai 2020

Wie zuletzt in der KI 01/16 berichtet, drängen die Sozialversicherungen schon seit langem darauf, Gewinnausschüttungen bei Gesellschafter-Geschäftsführern nach § 25 Abs. 1 GSVG in die Bemessungsgrundlage zur Sozialversicherung einzubeziehen. Als praktisches Problem gestaltete sich für die Sozialversicherungsträger immer noch die Informationsbeschaffung. In der Kapitalertragsteueranmeldung war zwar bereits seit dem Jahr 2016 die Erfassung von Ausschüttungen an Gesellschafter-Geschäftsführer vorgesehen. Die Kommunikationskanäle zwischen dem Finanzamt und den Sozialversicherungsträgern waren aber oft lückenhaft.

Mittlerweile ist die rechtliche Grundlage für die Übermittlung von Daten aus der Kapitalertragsteueranmeldung für GSVG-pflichtige Gesellschafter-Geschäftsführer an die SVS in Kraft getreten. Die diesbezügliche Verordnung vom 26.2.2020 ist erstmals auf Kapitalertragsteueranmeldungen anzuwenden, die im Kalenderjahr 2019 zugeflossene Ausschüttungen betreffen. Folgende Daten werden der SVS künftig elektronisch zur Verfügung gestellt:

• Name und Sozialversicherungsnummer des GSVG-pflichtigen Gesellschafter-Geschäftsführers,
• Bruttobetrag der Gewinnausschüttung.

Bisher war die SVS nur theoretisch in der Lage, die Gewinnausschüttung in die Basis für die Sozialversicherungsbeiträge einzubeziehen. Durch den nunmehrigen Datenaustausch sollen die Beiträge den Gesellschafter-Geschäftsführern nun auch tatsächlich vorgeschrieben werden. Eine Berücksichtigung erfolgt für Beitragszeiträume ab 1. Jänner 2019. Daten, die in Kapitalertragsteueranmeldungen früherer Jahre enthalten sind, werden dadurch nicht übermittelt.

Für alle Gesellschafter-Geschäftsführer, die schon mit ihren laufenden Bezügen die Höchstbeitragsgrundlage zur Sozialversicherung überschreiten, ergeben sich dadurch keine Änderungen. Jene Gesellschafter-Geschäftsführer mit niedriger Vergütung und hoher Gewinnausschüttung müssen allerdings gegebenenfalls mit teilweise empfindlichen Nachzahlungen rechnen.

Coronavirus: Update - Schrittweise Öffnung von Geschäften ab 14.4.

April 2020

1. Welche Betriebe sind betroffen?

Das Betreten des Kundenbereichs von Betriebsstätten des Handels, von Dienstleistungsunternehmen sowie von Freizeit- und Sportbetrieben zum Zweck des Erwerbs von Waren, der Inanspruchnahme von Dienstleistungen oder der Benützung von Freizeit- und Sportbetrieben ist grundsätzlich untersagt.

• A4-Aushang: Geschäft geschlossen wegen Corona

Dieses Betretungsverbot gilt jedoch nicht für folgende Betriebe:

• öffentliche Apotheken
• Lebensmittelhandel (einschließlich Verkaufsstellen von Lebensmittelproduzenten) und bäuerliche Direktvermarkter
• Drogerien und Drogeriemärkte
• Verkauf von Medizinprodukten und Sanitärartikel, Heilbehelfen und Hilfsmitteln
• Gesundheits- und Pflegedienstleistungen
• Dienstleistungen für Menschen mit Behinderungen die von den Ländern im Rahmen der Behindertenhilfe-, Sozialhilfe-, Teilhabe- bzw. Chancengleichheitgesetz erbracht werden
• veterinärmedizinische Dienstleistungen
• Verkauf von Tierfutter
• Verkauf und Wartung von Sicherheits- und Notfallprodukten
• Notfall-Dienstleistungen
• Agrarhandel einschließlich Schlachttierversteigerungen sowie der Gartenbaubetrieb und der Landesproduktenhandel mit Saatgut, Futter und Düngemittel
• Tankstellen und angeschlossenen Waschstraßen
• Banken
• Post einschließlich Postpartner, sowie Postgeschäftsstellen welche von einer Gemeinde betrieben werden, soweit diese unter die Ausnahme des § 2 fallen, und Telekommunikation
• Dienstleistungen im Zusammenhang mit der Rechtspflege
• Lieferdienste
• Öffentlicher Verkehr
• Tabakfachgeschäfte und Zeitungskioske
• Hygiene und Reinigungsdienstleistungen
• Abfallentsorgungsbetriebe
• KFZ- und Fahrradwerkstätten
• Baustoff-, Eisen-, und Holzhandel,
• Bau- und Gartenmärkte
• Pfandleihanstalten
• Handel mit Edelmetallen

Für die aufgezählten Handelsbetriebe und Pfandleihanstalten gilt, dass diese lediglich von 7.40 Uhr bis längstens 19.00 Uhr für den Kundenverkehr geöffnet haben dürfen. Von dieser zeitlichen Beschränkung sind Verkaufsstellen von Lebensmittelproduzenten (z.B. Bäcker) jedoch nicht betroffen. Restriktivere Öffnungszeitenregeln aufgrund anderer Rechtsvorschriften bleiben unberührt.

Unter "Gartenmärkten" sind Gartenzentren, Gärtnereien und Floristen zu verstehen.

Als "Baustoff-, Eisen- und Holzhandel" und "Baumärkte" sind grundsätzlich solche Geschäfte anzusehen, die Mitglied der Fachgruppe für Baustoff-, Eisen-, Hartwaren- und Holzwarenhandels sind. Es können aber vereinzelt auch andere Geschäfte als Baustoffhandlungen anzusehen sein, zB wenn sie beim Außenhandel eingegliedert sind. Für die Zuordnung sind das Schwergewicht des Warensortiments und das äußere Erscheinungsbild des Unternehmens wesentlich.

Betriebsstätten aus anderen Branchen sind vom Betretungsverbot nur dann ausgenommen, wenn sie folgende Kriterien erfüllen ("Kleinbetriebsausnahme"):

• Die Betriebsstätte muss dem Verkauf, der Herstellung, der Reparatur oder der Bearbeitung von Waren dienen;
• der Kundebereich im Inneren der Betriebsstätte muss kleiner als 400 m² sein; und
• der Kundenbereich muss bereits am 7.4.2020 kleiner als 400 m² gewesen sein.

Veränderungen der Größe des Kundenbereichs im Inneren, die nach dem 7.4.2020 vorgenommen wurden, haben bei der Ermittlung der Größe des Kundenbereichs außer Betracht zu bleiben. Das bedeutet, dass nachträgliche Absperrungen (zB durch mobile Raumwände, Absperren von Gängen oder Stockwerken) nicht dazu führen, dass größere Kundebereiche betreten werden dürfen.

In die 400 m² ist der Außenbereich nicht einzuberechnen (zB Verkauf von Kfz oder Pflanzen im Außenbereich).

Unter Berücksichtigung dieser Voraussetzungen dürfen beispielsweise folgende kleinere Betriebe ihren Kundenbereich öffnen:

• Buchhändler
• Kunsthandwerke
• Steinmetze

Wenn mehrere kleine Betriebe über ein gemeinsames Verbindungsbauwerk betreten werden (insb. Einkaufszentren), so gilt obige Ausnahme für Kleinbetriebe nur dann, wenn der Kundenbereich sämtlicher Betriebe insgesamt kleiner als 400 m² ist.

Das Betreten von Betriebsstätten des Gastgewerbes bleibt bis auf Weiteres unzulässig, selbst wenn der Kundenbereich des Betriebs kleiner als 400 m² sein sollte (Ausnahme: Selbstabholung und Lieferung vorbestellter Speisen).

Beherbergungsbetriebe dürfen nicht zum Zweck der Erholung und Freizeitgestaltung betreten werden. Zulässige bleiben jedoch bestimmte Beherbergungen, wie z.B. solche aus beruflichen Gründen oder zur Deckung eines dringenden Wohnbedürfnisses (Details finden Sie hier ).

Die Zahl der Betriebe, die von der Schließung ausgenommen sind, wurden durch die neue Verordnung erweitert. Hier finden Sie eine Liste aller Fälle, bei denen Fragen aufgetreten sind: Neue Kriterienliste als pdf. Es handelt sich dabei um eine aktuelle Interpretation der Wirtschaftskammer der neuen Verordnung.

Hinweis für Mischbetriebe:

Manche Unternehmen bieten in ihrem Normalbetrieb ein breites Sortiment von Waren und Dienstleistungen an. Ein solches kann Leistungen sowohl aus - gemäß des Covid-19-Gesetzes - zulässigen, als auch unzulässigen Tätigkeitsbereichen umfassen.

In der aktuellen Situation ergeht an Mischbetriebe seitens der WKÖ der nachdrückliche Appell, die Verordnung in ihrem Mischbetrieb im Interesse eines fairen Wettbewerbs sinngemäß anzuwenden. In Einklang mit dem Verordnungswortlaut sind demnach ausschließlich solche Waren und Dienstleistungen anzubieten, die in den von der Verordnung ausgenommenen "Bereich" (vgl. § 2) fallen.

So kann der Handel mit Lebensmitteln fortgeführt werden, während andere Teilbereiche eines Verkaufsbetriebs (z.B. Verkauf von Fernsehgeräten) einzustellen sind. Der Handel mit letztgenannten Sortimenten sollte durch geeignete Maßnahmen (z.B. räumliche Abgrenzungsmaßnahmen, Kennzeichnungen) hintangehalten werden.

2. Müssen in Betrieben, die für den Kundenverkehr geöffnet sind, derzeit besondere Gesundheitsschutzmaßnahmen beachtet werden?

Ja, folgende Schutzmaßnahmen sind zu beachten:

• Mitarbeiter mit Kundenkontakt sowie Kunden müssen eine mechanische Schutzvorrichtung tragen, die den Mund- und Nasenbereich gut abdeckt und vor Tröpfcheninfektion schützt (Ausnahme: Kinder unter 6 Jahren); und
• sämtliche Personen müssen zueinander einen Abstand von mindestens einem Meter einhalten.

In jenen Betrieben, deren Kundenfläche weniger als 400 m² beträgt und die nur deshalb seit 10.4.2020 wieder aufsperren dürfen (zur "Kleinbetriebsausnahme" vgl Frage 1, gilt folgende zusätzliche Auflage:

• Durch geeignete Maßnahmen muss sichergestellt sein, dass sich maximal so viele Kunden gleichzeitig im Kundenbereich aufhalten, dass pro Kunde 20 m² der Gesamtverkaufsfläche zur Verfügung stehen (Ausnahme: Wenn der Kundenbereich insgesamt kleiner als 20 m² ist, dürfen Kunden diesen nacheinander einzeln betreten).

Für etliche Bereiche bestehen Sonderregelungen, so etwa für den Lebensmittelhandel und bei der Erbringung persönlicher Unterstützungsdienstleistungen (insb. Gesundheits- und Pflegedienstleistungen).

Mehr Infos: Hygienevorschriften im Handel | Info des Sozialministeriums zum Mund-Nasen-Schutz

3. Wie lange gelten diese Einschränkungen?

Nach gegenwärtigem Stand gelten die Einschränkungen bis 30.4.2020.

Fragen zu Urlaub und Kurzarbeit bezüglich der Öffnung ab 14.4.

Die WKO hat hier die wichtigsten FAQ zu Urlaub und Kurzarbeit in Zusammenhang mit der Öffnung ab 14.4. zusammengestellt: https://www.wko.at/service/schrittweise-oeffnung-geschaefte-ab-14-4.html#heading_FAQ_zur_Oeffnung_der_Geschaefte_ab_14_4_2020

Künftig geplante Änderungen

• Ab 1. Mai ist vorgesehen, dass alle Geschäfte für den Verkauf von Waren sowie Friseure unter strengen Auflagen öffnen dürfen.
• Alle anderen Dienstleistungsbereiche inkl. Hotels und Gastronomie werden bis Ende April evaluiert mit dem Ziel ab Mitte Mai eine stufenweise Öffnung zu ermöglichen.

Quelle und weitere Inos: https://www.wko.at/service/schrittweise-oeffnung-geschaefte-ab-14-4.html

Corona-Hilfs-Fonds WKO-FAQ - Beantragung Garantien ab heute (08.04.) möglich

April 2020

1. Was ist das Ziel des Corona Hilfs-Fonds?

Die rasche Bereitstellung von finanziellen Mitteln für österreichische Unternehmen, die auf Grund der Corona-Krise schwerwiegende Liquiditätsengpässe haben. Diese Unterstützung soll das wirtschaftliche Überleben der Unternehmen sicherstellen.

2. Wie viel Geld steht dafür zur Verfügung?

Der Gesamtrahmen aller Ma ßnahmen des Corona Hilfs-Fonds beträgt 15 Milliarden Euro, die flexibel je nach unmittelbarem Bedarf einerseits für Fixkostenzuschüsse, anderseits für Garantien verwendet werden können. Alle Ma ßnahmen haben ein Ziel: die Liquidität von Unternehmen sicherzustellen.

3. Für welche Unternehmen steht der Corona Hilfs-Fonds bereit?

Unternehmen und Branchen, die durch Ma ßnahmen wie Betretungsverbote, Reisebeschränkungen oder Versammlungsbeschränkungen besonders betroffen sind und Liquiditätsprobleme haben. Darüber hinaus hilft der Corona Hilfs-Fonds Unternehmen, die in Folge der Corona-Krise mit gro ßen Umsatzeinbu ßen und der Gefährdung ihrer Geschäftsgrundlage konfrontiert sind.

4. Wer wickelt den Corona Hilfs-Fonds ab?

Die neugegründete COFAG - Covid-19 Finanzierungsagentur gemeinsam mit AWS, ÖHT und OeKB; Single-Point of Contact ist die Hausbank.

5. Mit welchen Instrumenten unterstützt der Corona Hilfs-Fonds?

Mit Garantien der Republik und direkten Zuschüssen soll der Liquiditätsbedarf von Unternehmen abgedeckt werden.

Garantien

1. Welchen Umfang haben die Garantien der Republik?

Die Garantie der Republik deckt 90% der Kreditsumme ab. Damit werden Betriebsmittelkredite besichert. Die Obergrenze dafür sind maximal 3 Monatsumsätze oder maximal 120 Mio. Euro. Diese kann nur in begründeten Ausnahmefällen erhöht werden. Die Laufzeit beträgt maximal 5 Jahre und kann um bis zu 5 Jahre verlängert werden.

2. Wie hoch ist das Garantieentgelt?

Es kommt ein Kreditzinssatz von höchstens 1% sowie Garantieentgelte, die von der EU vorgeschrieben sind und je nach Grö ße des Unternehmens und Laufzeit der Garantie zwischen 0,25 und 2% betragen, zur Anwendung.

3. Wann kann die bestehende Garantie von einer Bank gezogen werden?

Die Garantie kann gezogen werden, wenn der Kreditnehmer mit seinen Zahlungsverpflichtungen unter dem Kreditvertrag säumig ist oder ein Insolvenzverfahren über den Kreditnehmer eröffnet wurde oder die Eröffnung mangels Masse unterblieben ist.

4. Was sind die Voraussetzungen für die Garantie der Republik?

Der Standort und die Geschäftstätigkeit müssen in Österreich sein, und es muss ein Liquiditätsbedarf für den heimischen Standort bestehen. Für Aktiengesellschaften gilt, dass Boni nur bis zu 50% der letztjährigen Boni an Vorstände ausgeschüttet werden und keine Dividendenzahlungen von 16.3.2020 bis 16.3.2021 aus dieser Liquiditätshilfe getätigt werden dürfen.

5. Wie komme ich zur Garantie?

Single-Point of Contact ist die Hausbank. Diese füllt gemeinsam mit dem Unternehmen den Antrag aus. Je nach Unternehmen wird dieser Antrag dann an die Oesterreichische Kontrollbank (Gro ßunternehmen), an die Austria Wirtschaftsservice GmbH (Klein- und Mittelbetriebe) oder an die Österreichische Hotel- und Tourismusbank GmbH (Tourismusunternehmen) weitergeleitet.

Über diese drei Förderstellen werden von der COFAG Kreditgarantien für von Banken an Unternehmen vergebene Kredite ausgestellt. Von der COFAG werden von der Kreditsumme 90% garantiert.

6. Ist diese Garantie einer Bundesgarantie gleichzusetzen?

Ja und ist somit die höchste Sicherheit, die die Republik Österreich vergeben kann.

7. Ab wann kann die Garantie beantragt werden?

ab 8. April 2020

8. Wie lange dauert es von der Antragstellung bis zur Ausstellung der Garantie?

Ziel ist es, vollständige Anträge von der Einreichung bis zur Genehmigung binnen 7 Werktagen abzuwickeln. Erste Auszahlungen sollen daher bereits ab 15. April 2020 erfolgen können.

9. Was ist nicht Ziel der Garantie der Republik?

Nicht finanzierungsfähig sind Umschuldungen von Krediten, Investitionen oder Dividendenzahlungen von 16.3.2020 bis 16.3.2021, Boni an Vorstände (begrenzt auf maximal bis zu 50% des Vorjahres) und Aktienrückkäufe.

Zuschüsse

1. Was sind Zuschüsse im Rahmen des Corona Hilfs-Fonds?

Dabei werden Zuschüsse zur Deckung von Fixkosten für Unternehmen in der Corona Krise gewährt.

2. Welche Unternehmen bekommen diese Fixkostenzuschüsse?

• Der Standort und die Geschäftstätigkeit müssen in Österreich sein und Fixkosten müssen in Österreich operativ angefallen sein
• Das Unternehmen erleidet im Jahr 2020 während der Corona-Krise einen Umsatzverlust von zumindest 40%, der durch die Ausbreitung von COVID-19 verursacht ist
• Unternehmen müssen sämtliche zumutbare Ma ßnahmen setzen, um die Fixkosten zu reduzieren und die Arbeitsplätze in Österreich zu erhalten.
• Unternehmen, die vor der Covid-19-Krise ein gesundes Unternehmen waren

3. Wie hoch ist der Fixkostenzuschuss?

Der Fixkostenzuschuss ist gestaffelt und abhängig vom Umsatzausfall des Unternehmens, wenn diese binnen 3 Monaten 2.000 Euro übersteigen, zahlt der Bund:

• 40 - 60% Ausfall: 25% Ersatzleistung
• 60 - 80% Ausfall: 50% Ersatzleistung
• 80-100% Ausfall: 75% Ersatzleistung

4. Was sind Fixkosten?

Grundsätzlich Geschäftsraummieten (wenn der Mietzins nicht reduziert werden konnte und in unmittelbaren Zusammenhang mit der Geschäftstätigkeit steht), Versicherungsprämien, Zinsaufwendungen (sofern diese nicht gestundet werden konnten), betriebsnotwendige, vertragliche Zahlungsverpflichtungen (die nicht gestundet oder reduziert werden konnten), Lizenzkosten, Zahlungen für Strom / Gas / Telekommunikation.

Daneben: Wertverlust bei verderblichen/saisonalen Waren, sofern diese während der Covid-Ma ßnahmen mind. 50 % des Wertes verlieren.

5. Ist der Unternehmerlohn Teil des Fixkostenzuschusses?

Ja, ein angemessener Unternehmerlohn in Höhe von maximal 2000 Euro pro Monat (analog der Regelungen aus dem Härtefallfonds.

6. Wie werden die Fixkosten berechnet?

Bemessungsgrundlage sind die Fixkosten und Umsatzausfälle des Unternehmens zwischen 15. März 2020 und Ende der Covid-Ma ßnahmen.

7. Was ist bei der Antragstellung für einen Fixkostenzuschuss zu berücksichtigen?

Die Anträge haben eine Darstellung der tatsächlich entstandenen Fixkosten und der tatsächlich eingetretenen Umsatzausfälle zu enthalten.

8. Welche Verpflichtungen müssen Unternehmen übernehmen?

Unternehmen müssen sich verpflichten, auf die Erhaltung der Arbeitsplätze besonders Bedacht zu nehmen und sämtliche zumutbare Ma ßnahmen zu setzen, um die Fixkosten zu reduzieren und die österreichischen Arbeitsplätze zu erhalten. Die für eine Überprüfung benötigte Unterlagen müssen bei Verlangen ausgehändigt werden, um eine ordnungsgemä ße Verwendung der Mittel sicherzustellen.

9. Wer entscheidet über den Fixkostenzuschuss und wo ist der Antrag einzubringen?

Der Antrag ist auf einen Fixkostenzuschuss bei dem online Tool der AWS zu stellen. Die Auszahlung erfolgt über die Hausbank in Abstimmung mit der AWS.

10. Ab wann kann der Fixkostenzuschuss beantragt werden und wie lange?

11. Wann kommt es zur Auszahlung?

Nach Feststellung des Schadens, somit nach Ende des Wirtschaftsjahres und Einreichung einer Bestätigung über den Umsatzrückgang und die ersatzfähigen Fixkosten.

12. Muss der Fixkostenzuschuss zurückgezahlt werden?

13. Gibt es eine Obergrenze für den Fixkostenzuschuss?

Ja. Der Fixkostenzuschuss ist pro Unternehmen mit maximal 90 Mio. Euro beschränkt.

14. Unterliegt ein Fixkostenzuschuss der Steuerpflicht?

Nein, aber er reduziert die abzugsfähigen Aufwendungen im betreffenden Wirtschaftsjahr.

15. Wer ist ausgenommen vom Fixkostenzuschuss?

Unternehmen, die mehr als 250 Mitarbeiter zum 31.12.2019 beschäftigt haben und Mitarbeiter gekündigt haben statt Kurzarbeit nach Ausbruch der COVID-19-Krise in Anspruch zu nehmen. Ausgenommen ist zudem der gesamte Finanz- und Versicherungsbereich (Banken, Kreditinstitute, Versicherungen, Wertpapierfirmen und andere Finanzunternehmen, die prudentiellen Aufsichtsbestimmungen unterliegen)

Quelle: https://www.wko.at/service/faq-corona-hilfs-fonds.html

Coronavirus: betriebliche Einschränkungen - welche Betriebe müssen schliessen

März 2020

Das Betreten des Kundenbereichs von Betriebsstätten des Handels, von Dienstleistungsunternehmen sowie von Freizeit- und Sportbetrieben zum Zweck des Erwerbs von Waren, der Inanspruchnahme von Dienstleistungen oder der Benützung von Freizeit- und Sportbetrieben ist untersagt. Werksschliessungen und Produktionsstopps sind nicht notwendig.

Die Einschränkungen gelten vorübergehend von 16. bis 22.3.2020.

Bei Betrieben bei denen Fragen zur Anwendbarkeit aufgetreten sind hat die WKÖ eine Kriterienliste erstellt.

Bei Mischbetrieben (ein Teil der Tätigkeiten unzulässig, ein Teil zulässig gemäß Covid-19-Gesetz) ist nur mehr der zulässige Tätigkeitsbereich fortzuführen.

Welche Betriebe sind jedenfalls ausgenommen:

• öffentliche Apotheken
• Lebensmittelhandel (einschließlich Verkaufsstellen von Lebensmittelproduzenten) und bäuerliche Direktvermarkter
• Drogerien und Drogeriemärkte
• Verkauf von Medizinprodukten und Sanitärartikel, Heilbehelfen und Hilfsmitteln
• Gesundheits- und Pflegedienstleistungen
• Dienstleistungen für Menschen mit Behinderungen die von den Ländern im Rahmen der Behindertenhilfe-, Sozialhilfe-, Teilhabe- bzw. Chancengleichheitgesetz erbracht werden
• veterinärmedizinische Dienstleistungen
• Verkauf von Tierfutter
• Verkauf und Wartung von Sicherheits- und Notfallprodukten
• Notfall-Dienstleistungen
• Agrarhandel einschließlich Schlachttierversteigerungen sowie der Gartenbaubetrieb und der Landesproduktenhandel mit Saatgut, Futter und Düngemittel
• Tankstellen
• Banken
• Post einschließlich Postpartner, soweit deren Unternehmen unter die Ausnahme des § 2 fällt, und Telekommunikation
• Dienstleistungen im Zusammenhang mit der Rechtspflege
• Lieferdienste
• Öffentlicher Verkehr
• Tabakfachgeschäfte und Zeitungskioske
• Hygiene und Reinigungsdienstleistungen
• Abfallentsorgungsbetriebe
• KFZ-Werkstätten 

Quelle und weitere Infos: WKÖ https://www.wko.at/service/faq-coronavirus-infos.html#heading_Betriebliche_Einschraenkungen

Mit Six Sigma zum optimalen Qualitätsmanagement

Januar 2020

Six Sigma ist eine erstmals in den 1970er Jahren in Japan eingeführte Managementtechnik, die vor allem Prozessverbesserung und erfolgreicheres Qualitätsmanagement anstrebt. Wesentliche Ziele dabei sind die Verbesserung der Unternehmensergebnisse und die gleichzeitige Steigerung des Kundennutzens. Während die damit zusammenhängenden Techniken ursprünglich in der Industrie zum Einsatz gekommen sind, können die Prinzipien ebenso in der Finanzwirtschaft wie auch im Dienstleistungssektor gut angewendet werden. Six Sigma kommt projektbezogen zum Einsatz, wobei fehlerhafte Prozesse verbessert bzw. eliminiert werden sollen und es dadurch zu wesentlichen Kosteneinsparungen kommen kann. Six Sigma erfindet dabei keineswegs das Rad neu, sondern bedient sich vermehrt bereits bestehender Werkzeuge aus dem Bereich Qualitätsmanagement. Überdies kommt dem Aspekt der Kundenbedürfnisse wie auch dem Einsatz statistischer Methoden wesentliche Bedeutung zu.

Nicht zuletzt der Namensteil Sigma macht die Relevanz statistischer Methoden für diese Managementtechnik deutlich. Ausgangspunkt dabei ist, dass die wichtigsten Unternehmensprozesse optimiert werden sollen und es jedoch dabei zu unerwünschten Streuungen in den Prozessergebnissen kommen kann. In der statistischen Methodenlehre bezeichnet der griechische Buchstabe Sigma die Standardabweichung (zur Gaußschen Normalverteilung), welche die Abweichung zwischen Merkmalswerten (voneinander) misst. Der Abstand zwischen dem Mittelwert und der nächstgelegenen Toleranzgrenze kann in Standardabweichungen gemessen werden. Six Sigma im Sinne von sechs Standardabweichungen drückt die Forderung aus, dass die nächstgelegene Toleranzgrenze mindestens sechs Standardabweichungen vom Mittelwert entfernt liegen soll - de facto würde dies zu einem fehlerlosen Produktionsprozess als beispielhaftes Ziel in der Produktion führen.

DMAIC Zyklus als wichtiges Instrument

Eine wichtige Rolle bei den im Rahmen von Six Sigma anwendbaren Prozessen bzw. Tools stellt der mitunter aufwendige und sich über mehrere Monate erstreckende DMAIC Zyklus dar. Dabei handelt es sich um einen Projekt- und Regelkreisansatz. Die oftmals lange Dauer des DMAIC Zyklus ist mitunter dadurch zu erklären, dass idealerweise nach jeder Phase ein Gate-Review durchgeführt wird, in dessen Rahmen die erzielten Ergebnisse bewertet werden und auch entschieden werden muss, ob das Projekt in die nächste Phase geführt werden kann. Die (englische) Abkürzung DMAIC steht für Define, Measure, Analyze, Improve und Control. Das Hauptziel besteht darin, bestehende Kernprozesse des Unternehmens (z.B. die Produktion) messbar zu machen und sie nachhaltig zu verbessern. In der Define Phase werden die Ist-Situation des entsprechenden Prozesses analysiert, Probleme identifiziert und Projektziele definiert. Diese erste Phase beinhaltet auch eine Abwägung der mit diesem Projekt verbundenen Chancen und Risiken. In dieser Phase spielen vor allem die Kundenanforderungen eine große Rolle - vereinfacht gesagt sollte bereits in der Define Phase vermieden werden, dass der Kunde am Ende mit dem Ergebnis unzufrieden ist, weil er andere Erwartungen an das Produkt oder die Dienstleistungen gehegt hatte. Ebenso als Grundlage für die weiteren Phasen im DMAIC Zyklus beschäftigt sich die Measure Phase intensiv mit Daten. Um an Daten für Entscheidungen und für Optimierungspotential - oder auch für die Frage, wo der meiste Aufwand und das Problem in dem Prozess liegen - gelangen zu können, müssen bestehende Messsysteme verbessert werden bzw. überhaupt neue Systeme implementiert werden. Die Phase Analyze dreht sich schließlich um die Frage, welche Schlussfolgerungen aus den gesammelten Daten gezogen werden können. Mithilfe von statistischen Methoden sollen hierbei Muster, Aufwandstreiber und Anhaltspunkte für die Fehlerursache in den Daten gefunden werden. Wiederum auf die so bedeutenden Kundenanforderungen runtergebrochen, gilt es herauszufinden, warum der untersuchte Prozess die Kundenanforderungen bislang noch nicht im gewünschten Maße erfüllen konnte. In der Improve Phase kommt es zu Verbesserungsmaßnahmen, mit deren Hilfe die Fehler, Kosten und die Verschwendung in einem Prozess verringert bzw. eliminiert werden sollen. Da die DMAIC Phasen aufeinander aufbauen, müssen die Verbesserungsmaßnahmen idealerweise insbesondere mit den Erkenntnissen aus der Define Phase übereinstimmen. Das Ziel der Control Phase besteht darin, die Erfolge (aus den früheren Phasen) des Projekts nachhaltig sicherzustellen. Die hiermit verbundenen Maßnahmen umfassen beispielsweise die Dokumentation von Anweisungen und Richtlinien oder auch Schulungen der Mitarbeiter. Darüber hinaus erfolgt eine Überwachung der verbesserten bzw. neuen Prozesse mithilfe statistischer Methoden.

Von Black Belts und Green Belts

Für die erfolgreiche Umsetzung von Six Sigma (Projekten) im Unternehmen kommen speziell ausgebildeten Mitarbeitern besondere Rollen zu. Typischerweise unterscheidet man mitunter - in Anlehnung an asiatische Kampfsportarten - anhand unterschiedlicher Gürtel-Farben. Die Beschreibung der Rollen bringt auch den Projektcharakter von Six Sigma sehr schön zum Ausdruck.

• Der "Deployment Champion" ist Mitglied der Unternehmensleitung. Er ist für die Umsetzung von Six Sigma mitverantwortlich und zeigt somit, dass die Akzeptanz innerhalb des gesamten Unternehmens ein wesentlicher Erfolgsfaktor für den Einsatz von Six Sigma im Unternehmen ist (idealerweise kommt es zur Managementunterstützung top-down).
• Der "Projekt-Champion" (oftmals auch Projekt-Sponsor) ist im mittleren Management des Unternehmens angesiedelt und meistens Auftraggeber für einzelne Six Sigma Projekte im Unternehmen. Zugleich sind diese Personen oftmals für die zu verbessernden Prozesse verantwortlich (sogenannte Process Owner).
• Der "Master Black Belt" hat sich vollumfänglich Six Sigma verschrieben und fungiert als Trainer, Coach und Ausbilder für die "Black Belts" im Unternehmen.
• Der Black Belt übernimmt auf Vollzeitbasis Projektmanagementaufgaben und hat umfassende Kenntnisse in der Anwendung von Six Sigma Techniken. Typischerweise sieht das Aufgabenprofil von Black Belts die Umsetzung wie auch die Begleitung einer bestimmten Anzahl von Projekten (pro Jahr) vor. Als Zielgröße kann auch ein monetärer Betrag vereinbart sein, welcher die Kürzung der Ausgaben in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße beinhaltet.
• Der "Green Belt" entstammt üblicherweise dem mittleren Management und agiert als Teammitglied in Projekten bzw. als Leiter kleinerer Projekte. Hierbei erfolgt Berichterstattung an einen Black Belt.

Insgesamt betrachtet wird Six Sigma mit einer kleinen Anzahl an Spezialisten im Unternehmen umgesetzt. Idealerweise verfügen diese Personen neben analytisch-statistischem Denken auch über entsprechende Soft Skills wie Team-, Kommunikations- und Führungsfähigkeit. Als Faustregel für die sinnvolle Anzahl an Black Belts usw. gilt, dass 1 Black Belt auf 100 Mitarbeiter im Unternehmen kommt und dass 1 Master Black Belt ca. 20 Black Belts betreuen soll. Jeder Black Belt soll wiederum ungefähr 20 Green Belts unterstützen.

Lean Six Sigma als vielversprechende Weiterentwicklung

Ungefähr seit der Jahrtausendwende wird immer öfters Six Sigma mit Lean Management kombiniert - bezeichnet als Lean Sigma, Lean Six Sigma oder Six Sigma + Lean. Lean Management wurde ursprünglich in der Automobilindustrie verwendet und hat zum Ziel, schlanke Abläufe bzw. Systeme zu schaffen, indem Verschwendung eliminiert wird und wertschöpfende Tätigkeiten optimiert werden. Ähnlich wie bei Six Sigma werden auch die Kundenbedürfnisse bei Lean Management großgeschrieben - demnach passiert Wertschöpfung dort, wofür der Kunde gewillt ist, etwas zu bezahlen (oftmals sind dies hohe Qualität, schnelle Lieferzeiten, hohe Flexibilität oder ein niedriger Preis). Für den Erfolg ist es jedenfalls wichtig, die Kundenbedürfnisse zu erkennen und zu berücksichtigen. Hierbei kann es sinnvoll sein, die Kundenanforderungen in drei Kategorien zu unterteilen: unverzichtbar; je mehr, desto besser sowie "nice to have". Die Abstufung ist so zu interpretieren, dass bei Nichterfüllung eines Unverzichtbar-Kriteriums der Kunde typischerweise unzufrieden ist, währenddessen am anderen Ende der Bandbreite eine "nice-to-have"-Leistung die Kundenzufriedenheit nur geringfügig erhöht. Ebenso können schlanke Strukturen nur dann gut aufgebaut werden, wenn alle Abläufe vom Auftragseingang bis zur Lieferung bzw. Leistungserbringung an den Kunden eindeutig ersichtlich sind und dann in einem nächsten Schritt wertschöpfende Tätigkeiten von nichtwertschöpfenden Tätigkeiten unterschieden werden können. Neben dem sogenannten "Fluss-Prinzip" (Ziel dabei ist, dass sich alle Abläufe im Fluss befinden) ist auch das "Pull-Prinzip" für Lean Management wichtig. Folglich und wiederum Kundenorientierung folgend, sollte der Fertigungsprozess erst angestoßen werden, wenn die Bestellung ausgelöst wurde. Dadurch können im Idealfall Transportkosten und Lagerhaltungskosten gespart werden. Schließlich sollen auch bei Lean Management alle Aktivitäten immer wieder verbessert werden, weshalb auch die Mitarbeiter angehalten sind, (oftmals in kleinen Teams) ihre Ideen einzubringen. Lean Six Sigma schließlich soll die Stärken beider Managementprinzipien kombinieren, indem Six Sigma die Effektivität der Prozesse erhöht und Lean Management die Effizienz in den Geschäftsabläufen steigert - die Kundenbedürfnisse sind dabei ein wichtiges verbindendes Element.