Informationen

Wir informieren Sie über ausgewählte aktuelle  Themen des Steuer- und Rechnungswesens, der Betriebswirtschaft und des Wirtschaftsrechts. Überdies bieten wir ein Archiv über in der Vergangenheit gegebene Informationen, in dem Sie mit Suchbegriffen, Zeiträumen oder Schlagworten suchen können. Schließlich können Sie einen monatlichen E-Mail-Newsletter abonnieren. Die Informationen sind kurz gehalten. Deren Umsetzung bedarf einer Konkretisierung. Wir stehen Ihnen hierbei gerne zur Verfügung.

Connection: close

Aktuelles

Connection: close

Suche im Archiv

Connection: close
5 Ergebnisse zum Thema "Risikomanagement"

Risikomanagement in Unternehmen

April 2017

Zwei wesentliche Aspekte des Risikomanagements bestehen darin, erstens Risiken zu erkennen und zweitens Risiken entsprechend zu quantifizieren – beispielsweise mittels der drohenden Schadenssumme basierend auf der Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos. Nicht nur aufgrund von...

Langtext     empfehlen     drucken

Risikomanagement in Unternehmen

April 2017

Zwei wesentliche Aspekte des Risikomanagements bestehen darin, erstens Risiken zu erkennen und zweitens Risiken entsprechend zu quantifizieren – beispielsweise mittels der drohenden Schadenssumme basierend auf der Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos. Nicht nur aufgrund von regulatorischen Vorgaben in bestimmten Branchen und wegen Corporate-Governance-Regelungen hat die Bedeutung von Risikomanagement in den letzten Jawhren stwark zugenommen. Die Integration von Risikomanagement in den Unternehmensalltag ist regelmäßig von der Größe des Unternehmens wie auch von der Unternehmensbranche abhängig und daher hinsichtlich Komplexität und Leistungsfähigkeit des Risikomanagements sehr unterschiedlich ausgestaltet. Typischerweise umfasst Risikomanagement folgende Teilbereiche:

  • Risikoanalyse (zur Identifikation und Bewertung potentieller Risiken),
  • Risikoplanung und –steuerung (z.B. durch Priorisierung der Risiken basierend auf der Risikostrategie) sowie
  • Risikoüberwachung (mithilfe von expliziten Verantwortlichkeiten, Berichtsintervallen, Schwellenwerten und Toleranzgrenzen etc.).

Verschiedene Risikomanagement-Stufen

Wenngleich es keine standardisierte Klassifizierung von Risikomanagement gibt, lassen sich doch unterschiedliche Stufen – auch bezogen auf die Steuerungsrelevanz und strategische Ausrichtung des Risikomanagements – ausmachen. Eine stufenweise Einteilung sieht etwa „Initiales Risikomanagement“ als erste Ausprägung vor. Gefolgt von „Risikomanagement als rechtlich vorgeschriebenes Minimalsystem“, „Risikomanagement als komplexe Rechenübung“ und „Risikomanagement als integriertes Steuerungssystem“ ist als höchste Ausprägung „Integriertes Chancen- und Risikomanagement“ vorgesehen. Eine ähnliche Einteilung beginnt mit „Implizites Risikomanagement“ gefolgt von „Explizites einfaches Risikomanagement“, „Explizites systematisches Risikomanagement“ und schließlich als höchste Ausprägungsstufe „Explizites in das Führungssystem integriertes Risikomanagement“.

Den dargestellten Einteilungsformen ist gemein, dass in der einfachsten Form Risikomanagement unsystematisch und eher intuitiv betrieben wird. Das kann sich auch darin widerspiegeln, dass lediglich besonders große Risiken erfasst und einzeln dargestellt werden – entsprechend erfolgt auch die Risikoberichterstattung anlassfallbezogen. Auf der nächsten Evolutionsstufe wird bereits versucht, unternehmensweit alle wesentlichen Risiken systematisch zu erfassen und zu dokumentieren. Ebenso wird über die Risiken aktuell und regelmäßig berichtet. Das „Risikomanagement als komplexe Rechenübung“ ist dadurch gekennzeichnet, dass auch eine qualitative oder quantitative Risikobewertung durchgeführt wird. Ergänzt wird dies oftmals durch die aggregierte Darstellung der wesentlichen Risiken, beispielsweise in Form von Risk Maps.

Risikomanagement, welches eine zunehmende Steuerungsrelevanz sowie eine stärkere strategische Ausrichtung besitzt, bietet eine Verknüpfung mit operativen Plangrößen wie Ergebnis vor Steuern oder Cash Flow. Dadurch soll auch die Einbeziehung von Risikomanagementmaßnahmen, sowohl mit ihrem Nutzen als auch mit den zusammenhängenden Kosten, erreicht werden. In einer weiteren Ausprägung wird das Risikomanagement stärker strategisch ausgerichtet, wodurch nicht nur operative, sondern auch strategische Zielgrößen als Bezugspunkte zur Risikoidentifikation und –bewertung herangezogen werden. Risikomanagement ist dann sehr stark in die strategischen Planungs- und Steuerungsprozesse des Unternehmens eingebunden. Durch die Integration in das Führungssystem wird auch die unternehmensweite Akzeptanz und Verankerung von Risikomanagement sichergestellt.

Kurztext    empfehlen     drucken

Investment Controlling

August 2014

Einleitung Die stürmischen Zeiten sind in den letzten Jahren an den Kapitalmärkten nicht nur häufiger sondern auch stärker geworden. Nicht zuletzt auch die zunehmende Komplexität von Finanzprodukten stellt Entscheidungsträger, die für die Verwaltung von...

Langtext     empfehlen     drucken

Investment Controlling

August 2014

Einleitung

Die stürmischen Zeiten sind in den letzten Jahren an den Kapitalmärkten nicht nur häufiger sondern auch stärker geworden. Nicht zuletzt auch die zunehmende Komplexität von Finanzprodukten stellt Entscheidungsträger, die für die Verwaltung von Vermögen verantwortlich sind, vor große Herausforderungen.

Als Folge haben nicht nur die Schadensfälle in Zahl und Höhe zugenommen, sondern sind auch die daraus resultierenden zivil- aber auch strafrechtlichen Haftungsrisiken für die verantwortlichen Organe deutlich gestiegen. Insbesondere wenn es sich um treuhändig zur Verwaltung überlassenes Vermögen handelt, ist seitens der Organe höchste Sorgfalt angebracht.

Investment Controlling unterstützt bei der Planung, Kontrolle und Steuerung der Vermögensbewirtschaftung und reduziert Risiken und Kosten der Veranlagung.

Funktion von Investment Controlling

Der Investment Controller vertritt die Interessen des Kunden im gesamten Prozess der Vermögensbewirtschaftung. Um tatsächlich ausschließlich im Interesse des Kunden agieren zu können, sind vollständige Unabhängigkeit und Objektivität unabdingbare Voraussetzungen. Der Investment Controller hat keine Vermittlungsgebühren zu akzeptieren und auch keine Finanzprodukte zu vertreiben.

Beratung hinsichtlich der Anlageorganisation

Die Definition des Anlageziels hat unter Berücksichtigung der Bedürfnisse des Anlegers bzw. etwaiger rechtlicher Vorgaben (wie z.B. Stiftungszweck, Statuten, Satzung, gesetzliche Vorgaben, etc.) zu erfolgen. Darauf basierend wird die passende Anlagestrategie abgeleitet, die das Fundament einer erfolgreichen Veranlagung bildet.

Die Auswahl der geeigneten Vermögensverwalter sollte im Rahmen einer Ausschreibung erfolgen. Um Leistungen und Entgelt vergleichen und bewerten zu können, sind den Bewerbern die wesentlichen Kriterien der Veranlagung vorzugeben.

Bei der Ausgestaltung der Verträge (Bandbreiten für Asset-Klassen, Pflichten, Anlagerestriktionen, etc.) ist auf die Formulierung klarer und zielorientierter Aufträge zu achten, um anschließend im Rahmen der Vermögensbewirtschaftung eine taugliche Grundlage für die laufende Kontrolle zu haben.

Laufendes Monitoring der Veranlagung

Die unabhängige Kontrolle der auftragskonformen Umsetzung der Veranlagungsstrategie ist eine Kerntätigkeit des Investment Controllers. Die Ausübung dieser Funktion erfordert Unabhängigkeit, fachspezifisches Know-how und eine entsprechende informationstechnische bzw. organisatorische Infrastruktur. In der Praxis ist festzustellen, dass die üblicherweise im Veranlagungsprozess involvierten Personen bzw. Institutionen (Kapitalanlagegesellschaften, Depotbanken, Vermögensverwalter, Organe) aus verschiedensten Gründen eine unabhängige Kontrollfunktion nicht wahrnehmen können.

Der Investment Controller kontrolliert insbesondere:

  • die Auftragskonformität: Einhaltung der Bandbreiten für Anlageklassen und Fremdwährungen sowie der Anlagerestriktionen
  • die Einhaltung der Konditionen: Kosten- und Gebührenbelastungen, Kursabrechnungen
  • die Risiken der Einzel- und Gesamtanlagen: Ermittlung von Volatilitäts- und Risikokennzahlen
  • die Qualität der Vermögensbewirtschaftung: Performanceanalyse, Vergleich mit anderen Vermögensverwaltern bzw. Fonds (Benchmarking)

Um Kosteneffizienz gewährleisten zu können, hat die Kontrolle der Spesen-, Gebühren- und Transaktionsabrechnungen lückenlos zu erfolgen. Hinweisen auf verdeckte Kosten ist gesondert nachzugehen. In der Praxis sind dabei insbesondere folgende Punkte zu hinterfragen:

  • Wurde bei der Auswahl der Investmentfonds nach einem nachvollziehbaren „Best-in-class“-Ansatz vorgegangen?
  • Wie hoch ist der Anteil von Eigenprodukten? Wie hoch sind die Gebühren bei Eigenprodukten?
  • Gibt es Doppelbelastungen mit Gebühren durch den Einsatz von Strategiefonds?
  • Gibt der Vermögensverwalter Retrozessionen ausnahmslos an den Kunden weiter?
  • Wurden bei Fonds institutionelle Fondsklassen gezeichnet? Bei Retailklassen ist die Managementgebühr deutlich höher. Dies führt nicht selten zu Interessenskonflikten.
  • Welche Kosten verursacht die Absicherung von Fremdwährungsrisiken? Abweichungen zwischen Kassa- und Terminkurs sowie unnötig kurze Laufzeiten von Termingeschäften (und dadurch bedingte oftmalige Verlängerungen) können zu einer Vervielfachung der Kosten bei Währungsabsicherungen führen.
  • Werden zusätzlich zu den Verwaltungskosten externe Spesen (z.B. Brokerspesen) belastet oder handelt es sich um eine Pauschalgebühr?

Berichtswesen

In der Praxis wird - zur Diversifizierung des Risikos - die Veranlagung größerer Vermögen auf mehrere (Depot)Banken und Vermögensverwalter aufgeteilt. Die Berichte von Banken bzw. Verwaltern unterscheiden sich hinsichtlich Inhalt und Qualität deutlich. Darüber hinaus besteht das Gesamtvermögen neben Finanz-Vermögenswerten oft auch aus anderen Vermögensklassen (z.B. Immobilien, Kunstgegenstände, Private Equity-Beteiligungen). Eine wesentliche Funktion des Berichtswesens ist es, sämtliche Vermögenswerte konsolidiert darzustellen, um dem Kunden eine Steuerung des gesamten Vermögens zu ermöglichen.

Ein leistungsfähiges Controlling ermöglicht die Erfassung sämtlicher Transaktionen und Bewertung der Positionen auf täglicher Basis. Durch diese zeitnahe Überwachung und Kontrolle hat Investment Controlling die Funktion eines Frühwarnsystems.

Fazit

Investment Controlling bietet die erforderlichen Methoden und Instrumente zur Planung, Kontrolle und Steuerung der Vermögensbewirtschaftung und leistet als Frühwarnsystem einen entscheidenden Beitrag zum Risikomanagement.

Kurztext    empfehlen     drucken

Frühwarnsysteme als Teil des Risikomanagements

Dezember 2007

Das wirtschaftliche Umfeld in dem sich Unternehmen heute befinden, ist oftmals durch raschen technologischen Wandel, Kostendruck und Wettbewerb gekennzeichnet. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich dabei stets durch rasches Reagieren auf Veränderungen sowie Antizipation von Trends aus....

Langtext     empfehlen     drucken

Frühwarnsysteme als Teil des Risikomanagements

Dezember 2007

Das wirtschaftliche Umfeld in dem sich Unternehmen heute befinden, ist oftmals durch raschen technologischen Wandel, Kostendruck und Wettbewerb gekennzeichnet. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich dabei stets durch rasches Reagieren auf Veränderungen sowie Antizipation von Trends aus. Natürlich mag es in Einzelfällen noch den Unternehmertypus geben, der aus dem Bauch heraus immer richtig entscheidet und ein Meister der spontanen Improvisation ist. Solche Unternehmer sind allerdings Ausnahmeerscheinungen. Fast ausnahmslos steckt hinter erfolgreichen Unternehmen vielmehr ein funktionierendes Risikomanagement und ein sensibles Frühwarnsystem.

Ein Frühwarnsystem ist eine Einrichtung, die aufkommende Gefahren frühzeitig als solche erkennt und die Entscheidungsträger schnell darüber informiert. Durch rechtzeitige Reaktion sollen Gefahren abgewendet oder abgeschwächt werden.

Bei der Einführung eines Frühwarnsystems ist der Konzeptions- und Implementierungsphase besonderes Augenmerk zu schenken. Wie bei fast allen Neueinführungen beginnt man auch hier sinnvollerweise mit einer Bestandsaufnahme. Im Zuge der Bestandsaufnahme muss sich der Unternehmer insbesondere über folgende Punkte im Klaren werden:

  • Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren?
  • Wie messe ich diese Faktoren?
  • Wie quantifiziere ich die Chancen und Risiken?
  • Was ist an Informationen und Prozessen bereits im Unternehmen vorhanden?
  • Wie kontrolliere ich die Wirksamkeit meines Frühwarnsystems?

Kritische Erfolgsfaktoren sind in der Regel immer technologischer Wandel, Mitarbeiter in Schlüsselpositionen, Liefertreue, Kundenzufriedenheit, Informationsmanagement und Finanzierung. Diese Faktoren können auf die unterschiedlichste Weise gemessen werden. Beispielsweise lässt sich die Kundenzufriedenheit sehr gut anhand der Anzahl der eingegangen Beschwerden, der Dauer der Kundenbeziehung sowie der Anzahl der Weiterempfehlungen durch bestehende Kunden messen. Ein Anstieg der Kundenbeschwerden ist regelmäßig ein Zeichen dafür, dass die Kundenzufriedenheit abnimmt und das Risiko des Verlustes von Kunden steigt. Hier sollte ein funktionierendes Frühwarnsystem bereits Alarm schlagen!

Bei diesem Prozess zeigt sich in der Praxis oft, dass Unternehmen durch die intensive Befassung mit wichtigen Fragestellungen wichtige Informationen über sich selbst gewinnen und oft unmittelbar rasche Verbesserungspotentiale ("quick wins") identifizieren.

Hat man diese Fragen für sich beantwortet, kann als Zwischenergebnis eine Strategie für das Frühwarnsystem festgelegt werden. Diese Strategie sollte unbedingt schriftlich dokumentiert werden und die an der Entscheidungsfindung beteiligten Personen sollten ein klares Bekenntnis zur geplanten Ausprägung und den Zielen des Frühwarnsystems abgeben. Ein Informationsaustausch mit externen Beratern kann hier einen wesentlichen Input liefern.

Als nächster Schritt steht dann die Implementierungsphase an. Dabei ist zu beachten, dass der benötigte Zeitraum für den Aufbau eines Frühwarnsystems nicht unterschätzt wird. Je nach Größe ist für diese Phase ein Zeitraum von zwei bis sechs Monaten (bei sehr großen und komplexen Unternehmen mitunter auch noch länger) zu veranschlagen. Zunehmend werden Frühwarnsysteme sehr stark von EDV-Systemen unterstützt. Es ist daher insbesondere dafür Sorge zu tragen, dass die im Frühwarnsystem verarbeiteten Informationen fehlerfrei aus den Daten der Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung usw übernommen werden.

Die Ergebnisse und die Wirksamkeit eines Frühwarnsystems sind einer laufenden Überprüfung zu unterziehen. Es ist daher im Rahmen einer ex-post-Analyse zu fragen, ob die sich als wesentlich heraus gestellten Entwicklungen aus dem Frühwarnsystem abgeleitet werden konnten oder ob hier Entwicklungen verschlafen wurden bzw Informationen falsch interpretiert wurden. Wichtig ist, dass in diesen Prüfprozess nicht ausschließlich jene Personen eingebunden werden, die auch für die Strategie und Implementierung verantwortlich waren. Nur so kann eine objektive Urteilsfindung gewährleistet werden.

Aufbauend auf den Kontrollergebnissen ist eine Verfeinerung, Adaptierung oder unter Umständen auch Neuausrichtung des Frühwarnsystems vorzunehmen.

Abschließend ist auch anzumerken, dass ein gut dokumentiertes Risikomanagementsystem auch bereits sehr kurzfristig Früchte tragen kann und Ihrem Unternehmen letztlich auch Vorteile bei der Erlangung eines guten Ratings bei Banken (Stichwort Basel II) bringt.

Kurztext    empfehlen     drucken

Betrug im Unternehmen - Risiken erkennen und präventive Maßnahmen setzen

August 2007

Immer häufiger werden im Zuge von externen und internen Prüfungen - manchmal aber auch zufällig - betrügerische Handlungen aufgedeckt. Oftmals stellt sich sehr zur Überraschung der leitenden Organe heraus, dass der Betrug jahrelang unentdeckt bleiben konnte, weil...

Langtext     empfehlen     drucken

Betrug im Unternehmen - Risiken erkennen und präventive Maßnahmen setzen

August 2007

Immer häufiger werden im Zuge von externen und internen Prüfungen - manchmal aber auch zufällig - betrügerische Handlungen aufgedeckt. Oftmals stellt sich sehr zur Überraschung der leitenden Organe heraus, dass der Betrug jahrelang unentdeckt bleiben konnte, weil Kontrollen entweder nicht existiert haben oder nicht ausreichend umgesetzt worden sind. Unter betrügerischen Handlungen ist dabei nicht nur der "Griff in die Kassa" zu verstehen, sondern alle Aktivitäten durch die dem Unternehmen ein Schaden in Form der Vorenthaltung von Einnahmen, der Annahme von Bestechungsgeldern, der unerlaubten privaten Nutzung von Firmeneigentum und dem Diebstahl von Betriebs- und Geschäftsgeheimnissen entsteht.

Neben der gesetzlich geregelten Verantwortung bei Kapitalgesellschaften (GmbH und AG), dass die Unternehmensleitung ein wirksames Internes Kontroll-System (IKS) aufzubauen und aufrecht zu erhalten hat, das ua eben die Sicherung des Vermögens gewährleisten soll, besteht auch eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit, geeignete Maßnahmen gegen betrügerische Handlungen und den damit verbundenen - teilweise enormen - Schaden zu ergreifen.

Am Beginn des Aufbaues eines Risikomanagements sollten mögliche Betrugsrisiken identifiziert werden. Zumeist ist es eine Kombination von Anreiz und Gelegenheit, die betrügerische Handlungen auslöst. Mögliche Anreize sind insbesondere:

  • starker Erfolgsdruck und prämienabhängige Vergütungen,
  • finanzielle Probleme von Mitarbeitern,
  • schlechtes Arbeitsklima und damit verbundene fehlende Loyalität der Mitarbeiter,
  • Toleranz der Unternehmensleitung für unbedeutende Diebstähle und unangemessene private Nutzung von Firmeneigentum für private Zwecke.

Kommen zu diesen Anreizen noch die passenden Gelegenheiten wie beispielsweise

  • fehlende Kontrollen,
  • komplexe oder instabile Organisationsstruktur,
  • ungeklärte Zuständigkeiten,
  • leichter Zugang zu Geld bzw zu leicht verwertbaren Gegenständen,
  • fehlende Funktionstrennung usw

dazu, besteht eine erhebliche Betrugsgefahr. Anzeichen für mögliche Betrugsfälle sind ua "verloren" gegangene Unterlagen, Änderungen im Lebensstil von Mitarbeitern, regelmäßige Inventurdifferenzen, Abschluss von schwer durchschaubaren und komplexen Geschäften, Konzentration auf einzelne Lieferanten, nebenberufliche Aktivitäten von Mitarbeitern in der gleichen Branche, chaotische Zustände in der Buchhaltung etc.

Die Unternehmensleitung ist daher gefordert, derartige Risiken und Verdachtsmomente zu identifizieren und im zweiten Schritt entsprechende Gegenstrategien zu entwickeln. Wichtig ist insbesondere, dass die Unternehmensleitung selbst eine positive Einstellung gegenüber Kontrollen entwickelt und diese auch entsprechend an die Mitarbeiter kommuniziert. Dabei sollte klar zum Ausdruck kommen, dass es sich keinesfalls um ein "Kavaliersdelikt" handelt, sondern derartiges Verhalten nicht toleriert werden kann.

Mögliche Maßnahmen zur Vorbeugung von Betrugsfällen bzw zur Aufdeckung solcher sind insbesondere

  • die Einführung von Funktionstrennungen (Vier-Augen-Prinzip),
  • Aufgabentrennung durch technische Berechtigungskonzepte (EDV),
  • Schutz von Vermögenswerten und Geschäftsgeheimnissen vor Diebstahl (zB Versperren, eingeschränkte Zugriffsberechtigungen auf gespeicherte Daten, weitgehende Abwicklung von bargeldlosen Geschäften),
  • Durchführung von Kontrollen (Überprüfung abgeschlossener Verträge, Kontrollzählungen, Durchsicht Leistungserfassungen, Prüfung ungewöhnlicher Transaktionen),
  • Regelmäßige Evaluierung der Funktionsfähigkeit der Kontrollen und Anpassung entsprechend gewonnener Erfahrungen,
  • sofortige Reaktion bei Verdachtsmomenten (unabhängig davon, ob die Hinweise aus dem Unternehmen oder von Dritten kommen),
  • Implementierung von Richtlinien und Verhaltensanweisungen,
  • Gestaltung eines positiven Arbeitsklimas, das den Mitarbeitern Fehler zugesteht und dahingehend eine offene Kommunikation ermöglicht,
  • Prüfung der Integrität bei der Einstellung neuer Mitarbeiter,
  • faire und transparente Entlohnung und Beförderungspolitik,
  • Prüfung ausgewählter Bereiche durch externe Spezialisten bzw Aufbau einer internen Revision,
  • angemessene Reaktion bei Verstößen.

Idealerweise sollte die Implementierung der Kontrollen und die Durchführung der Kontrollmaßnahmen schriftlich dokumentiert werden und in das Risikomanagement des Unternehmens eingebettet werden.

Auch wenn der Aufbau von Kontrollmaßnahmen insbesondere am Beginn und auch laufend sicher Zeit und Geld kostet, kann mit Gewissheit davon ausgegangen werden, dass sich diese Investitionen langfristig rechnen und - wenn auch niemals 100%ige Sicherheit erlangt werden kann - dem Unternehmen erheblichen finanziellen Schaden und negative Berichterstattung ersparen. Selbstverständlich ist das Ausmaß der erforderlichen Kontrollmaßnahmen speziell auf das jeweilige Unternehmen abzustimmen und insbesondere von der Größe und Komplexität des Unternehmens, der Branche und der Autorität der Unternehmensleitung abhängig.

Kurztext    empfehlen     drucken

Basel II - Rating verbessernde Maßnahmen

Dezember 2004

Auch wenn die Bestimmungen von Basel II voraussichtlich erst ab 2007 vollständig anzuwenden sind, hat die Thematik aufgrund der erwarteten Auswirkungen bereits im Vorfeld für großes mediales Aufsehen gesorgt. Da die heimischen Unternehmen (insbesondere die KMUs) traditionell...

Langtext     empfehlen     drucken

Basel II - Rating verbessernde Maßnahmen

Dezember 2004

Auch wenn die Bestimmungen von Basel II voraussichtlich erst ab 2007 vollständig anzuwenden sind, hat die Thematik aufgrund der erwarteten Auswirkungen bereits im Vorfeld für großes mediales Aufsehen gesorgt. Da die heimischen Unternehmen (insbesondere die KMUs) traditionell sehr stark über Bankkredite finanziert sind, sollten sie sich rechtzeitig mit den Folgen von Basel II beschäftigen.

Basel II verpflichtet die Banken verbindlich für Kredite an Unternehmen mit schlechteren Ratings, einen höheren Eigenmittelanteil zu hinterlegen als für Unternehmen mit guten Ratings. Es liegt daher auf der Hand, dass dies sich auch in den Kreditkonditionen niederschlägt und es für zahlreiche KMUs zu einer Verteuerung der Finanzierungskosten kommen kann. Da es in Österreich nur für sehr wenige (große) Unternehmen externe Ratings von spezialisierten Ratingagenturen gibt, werden Banken künftig verstärkt und systematisch eigene Ratingverfahren entwickeln müssen.

:: Ratingprozess

Unter einem Rating versteht man in diesem Zusammenhang, die Einschätzung der zukünftigen Fähigkeit, Zahlungen von Zins und Tilgung vollständig zu erfüllen. Im Zuge des Ratingprozesses werden die Banken voraussichtlich primär auf quantitative Größen ("hard facts") zurückgreifen, die sich aus den Jahresabschlüssen der Unternehmer ableiten lassen. Einige heimische Banken haben bereits jene Kennzahlen veröffentlicht (allerdings noch ohne Gewichtung), die sie im Ratingverfahren anwenden wollen. Als wichtige Kennzahlen im Ratingverfahren kristallisieren sich dabei

  • die Eigenkapitalquote,
  • die Schuldentilgungsdauer
  • und die Eigen- bzw. Gesamtkapitalrentabilität heraus

(vgl. zur Berechnung der einzelnen Kennzahlen Management-Info 2/2004)

Neben den "hard facts" werden zur Abrundung der Ratingergebnisse auch qualitative Größen (sogenannte "soft facts") herangezogen werden, die zwar schwieriger messbar sind und unterschiedlich interpretiert werden können, jedoch einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die zukünftigen Erfolgsaussichten des Unternehmens haben können. Beispiele für "soft facts" sind u.a. die Qualität der Unternehmensführung und des Managements, Annahmen über das wirtschaftliche Umfeld, Innovationsfähigkeit, Image und Bekanntheitsgrad sowie die Bank-Kunde-Beziehung im Allgemeinen.

:: Ratingverbessernde Maßnahmen

Als Unternehmer sollten Sie sich daher bereits jetzt intensiv mit dem Ratingprozess beschäftigen, da sich unmittelbare Auswirkungen auf die Finanzierungskosten Ihres Unternehmens ergeben können. In diesem Zusammenhang sollten Sie auch über rating-verbessernde Maßnahmen nachdenken:

  • Überdenken der Bilanzierungsstrategien (bisher erfolgte die Bilanzierung oft nach steuerlichen Gesichtspunkten, d.h. Ausweis eines möglichst niedrigen Gewinns um Steuern zu sparen - künftig sollte der Jahresabschluss als "kaufmännische Visitenkarte" dienen)
  • Zeitnähere Erstellung und Veröffentlichung von Jahresabschlüssen
  • Bereitstellung von Zusatzinformationen, Planungsrechnungen, Controllingberichten etc.
  • Ausarbeitung von Businessplänen
  • Stärkung der Eigenkapitalquote (eventuell auch durch Hereinnahme neuer Partner)
  • Verbesserung der Kommunikation mit kreditgebenden Banken
  • Implementierung eines effizienten und systematischen betrieblichen Risikomanagements (z.B. durch Controllinginstrumente wie Balanced Scorecard)
  • schlüssige Darstellung der geplanten Investitionspolitik
  • Ratingvorbereitung (Präsentation der geplanten zukünftigen Geschäftspolitik)
  • Bereitstellung von Sicherheiten (Immobilien, Wertpapiere, Patronats- und Bürgschaftserklärungen)

Bei all diesen Punkten empfiehlt es sich auf das Know-How Ihres Steuerberaters zurückzugreifen, der Sie als Fachmann bei der Vorbereitung auf das Ratingverfahren optimal unterstützen kann.

Kurztext    empfehlen     drucken
Connection: close

Newsletter

Sie können hier einen kostenfreien, monatlichen E-Mail-Newsletter bestellen. Mit der Bestellung gestatten Sie uns, Ihre/n Namen, Firma und E-Mail-Adresse zum Zwecke der Verwaltung und Versendung des Newsletters zu verarbeiten. Sie können den Newsletter jederzeit ohne Begründung durch Klicken auf „> Abbestellen” in Ihrem Newsletter wieder abbestellen. Die Sicherheitsabfrage (Zahlen-/Buchstabenkombination) vermeidet Formular-Spam.