Grundprinzipien der Kostenrechnung

September 2021

Die Kostenrechnung ist auch in Zeiten der Digitalisierung und anderer wirtschaftlicher Umbrüche eines der wesentlichsten Instrumente unternehmerischen Handelns, da sie die Grundlagen für zahlreiche betriebliche Entscheidungen und Kalkulationen liefert. Typischerweise ist die Kostenrechnung maßgebend für die Preisbildung, die kalkulatorische Ergebnisermittlung, die Optimierung des betrieblichen Leistungsprogrammes sowie die Kontrolle der Wirtschaftlichkeit innerhalb des Unternehmens bzw. des Konzerns. Die insgesamt steigende Komplexität der Wirtschaft und die erhöhte Dynamik der Umwelt tragen dazu bei, dass die Anforderungen an die Kostenrechnungssysteme im Unternehmen laufend steigen (und die Systeme laufend angepasst werden müssen). So erfordert die höher werdende Komplexität der Wirtschaftsbeziehungen und der unternehmerischen Leistungserstellung eine dementsprechend erhöhte Leistungsfähigkeit und Genauigkeit der Kostenrechnung, damit die wirtschaftlichen Sachverhalte im Unternehmen hinreichend genau abgebildet werden können.

Mit der Kostenrechnung eng verbunden ist der Begriff des Kosten- und Erlösmanagements (alternativ auch als Kostenpolitik bezeichnet). Gemeint sind damit Maßnahmen zur Beeinflussung und Gestaltung der Kosten zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung im Unternehmen. Konkret sollen dabei rechtzeitig Kosten in Bezug auf das Kostenniveau, die Kostenstruktur sowie den Kostenverlauf beeinflusst werden. Das Kostenniveau kann etwa durch Lieferantenpolitik, Outsourcing, Qualitätsmanagement oder Rationalisierung gesteuert werden. Bei der Kostenstruktur sind wiederum die relative Höhe von variablen und fixen Kosten bzw. von Einzel- und Gemeinkosten entscheidend und durch Schlagworte wie Kapazitätsauslastung oder Fremdbezug steuerbar. Beim Thema Kostenverlauf gilt es schließlich, progressive Kostenverläufe möglichst zu vermeiden. Dies kann beispielsweise durch Reduktion von Komplexität oder durch die Verwendung von Gleichteilen gelingen. Im Rahmen des proaktiven Kostenmanagements soll möglichst früh auf die Ursache von Kosten eingewirkt werden, wobei sich die Ansatzpunkte für das Kostenmanagement in den Produkten, Prozessen und Ressourcen des Unternehmens finden.

Der Kostenbegriff

Kosten entstehen durch den bewerteten Einsatz von Produktionsfaktoren (z.B. Material, Personal etc.) zur Erstellung von Sach- und Dienstleistungen. Sie ergeben sich in der Regel aus dem Produkt aus Einsatzmenge und Preis eines Produktionsfaktors. Der Kosten(rechnungs)begriff kann auch nach dem Zeitbezug und nach dem Sachumfang unterschieden werden. Der Zeitbezug umfasst Istkosten-, Normalkosten- und Plankosten-Rechnungssysteme und bezieht sich demnach entweder auf Istkosten der abgelaufenen Periode, Durchschnittskosten der vergangenen Periode oder Plankosten der künftigen Periode. Der später näher dargestellte Sachumfang unterscheidet nach Art und Ausmaß der Zurechnung der Kosten auf die Kostenträger und somit zwischen Vollkostenrechnung und Teilkostenrechnung. Sowohl Vollkosten- als auch Teilkostenrechnung können auf Istkosten-, Normalkosten- oder Plankostenrechnung basieren.

Nachfolgend soll das System der betrieblichen Kosten- und Erfolgsrechnung näher dargestellt werden. Wichtige Begriffe dabei sind neben Kostenartenrechnung und Kostenstellenrechnung vor allem die Kostenträgerrechnung, Vollkostenrechnung und Teilkostenrechnung.

Kostenartenrechnung, Kostenstellenrechnung und Kostenträgerrechnung

Die Kostenartenrechnung gliedert die Kostenarten nach verrechnungstechnischen Erfordernissen. Sie widmet sich der Frage, welche Kosten insgesamt in welcher Höhe angefallen sind. Sie steht am Anfang der Kostenrechnung und hat die Erfassung und Gliederung der in der Abrechnungsperiode angefallenen Kostenarten zum Ziel. Eine Möglichkeit der Gliederung besteht in der Zusammenfassung typischer Kostengruppen wie Personalkosten, Materialkosten, etc. oder nach der Entstehung der Kosten. Eine weitere Gliederungsmöglichkeit ist die Trennung in variable und fixe Kostenteile, d.h. nach der Abhängigkeit bzw. Unabhängigkeit vom Beschäftigungsgrad. Die Kostenartenrechnung hat dabei zum Ziel, eine möglichst exakte und vollständige Erfassung und Bewertung der im Betrieb angefallenen relevanten Kosten durchzuführen - technisch erfolgt dies mithilfe des Betriebsüberleitungsbogens (BÜB).

Eine Kostenstelle ist eine Einheit innerhalb eines Unternehmens, die Kosten und Leistungen sammelt. Es soll aufgezeigt werden, wo welche Kosten angefallen sind und welche Leistungen dafür erbracht wurden. Der wesentliche Gedanke der Kostenstellenrechnung ist die Kostenkontrolle. Durch die Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Kosten kann die Wirtschaftlichkeit der Führung der Kostenstelle überprüft werden und bei Wirtschaftlichkeitsabweichungen können notwendige Maßnahmen ergriffen werden. Die zentrale Aufgabe der Kostenstellenrechnung liegt in der Vorbereitung der indirekten Weiterverrechnung der Gemeinkosten auf die Kostenträger. Dafür müssen für die einzelnen Kostenstellen Zuschlags- und Verrechnungssätze gebildet werden (sie zeigen das Verhältnis der Gemeinkostensumme einer Kostenstelle zur entsprechenden Bezugsgröße), um die Inanspruchnahme einer Kostenstelle für einen Kostenträger zum Ausdruck bringen zu können. Mittels Betriebsabrechnungsbogen (BAB) wird sichergestellt, dass ein Kostenträger anteilig nur mit den Gemeinkosten jener Kostenstellen belastet wird, die an der Erstellung des jeweiligen Kostenträgers beteiligt waren.

Die Kostenträgerrechnung ist für die Preiskalkulation von besonderer Relevanz. Unter Kostenträger versteht man jene Leistungen (Produkte, Dienstleistungen), die vom Markt bezahlt werden und durch welche die angefallenen Kosten getragen werden können. Einzelkosten (auch direkte Kosten genannt) umfassen dabei jene Kosten, die unmittelbar mit der Leistungserstellung in Zusammenhang stehen, wie beispielsweise Fertigungslöhne und Fertigungsmaterial. Gemeinkosten sind Kosten, die den einzelnen Kostenträgern nur anteilsmäßig zugerechnet werden können, wie Energiekosten, Reparaturkosten, Raummieten , etc. Die Zurechnung dieser Kosten erfolgt in Form von Zuschlags- oder Verrechnungssätzen, dem sogenannten Gemeinkostenzuschlag. Im Rahmen der Gemeinkosten kann schließlich zwischen echten und unechten Gemeinkosten differenziert werden. Echte Gemeinkosten - wie die bereits genannten - können den einzelnen Kostenträgern nur indirekt zugerechnet werden, weil sie für mehrere oder alle Kostenträger entstanden sind (Verrechnung i.S.d. Durchschnittsprinzips). Unechte Gemeinkosten umfassen regelmäßig Hilfs- und Betriebsstoffe (z.B. Schrauben, Lacke, Leim oder Nägel). Wenngleich sie einem Kostenträger direkt als Einzelkosten (theoretisch) zugerechnet werden könnten, erfolgt dies aus Wirtschaftlichkeits- und Vereinfachungsgründen nicht - diese Hilfsstoffe stellen meist keinen erheblichen Wert dar, sodass auf eine gesonderte Erfassung verzichtet wird.

Nachfolgend werden die Vollkostenrechnung und die Teilkostenrechnung genauer dargestellt. Der wesentliche Unterschied zwischen Voll- und Teilkostenrechnung liegt darin, dass entweder die gesamten oder nur ein Teil der in einer Abrechnungsperiode erfassten Kosten dem Kostenträger zugerechnet werden.

Vollkostenrechnung

Die Vollkostenrechnung lastet den einzelnen Kostenträgern sämtliche durch sie verursachte Kosten an (fixe und variable Kosten). Konkret wird dabei versucht, alle im Unternehmen anfallenden Kosten möglichst verursachungsgerecht - unter Heranziehung von Kostenstellen und Verteilungsschlüsseln - auf die Kostenträger (beispielsweise eine Produktgruppe) zu verteilen. Dem Namen entsprechend umfassen die Vollkosten die Einzelkosten und die Gemeinkosten. Typischerweise beinhalten die Einzelkosten jene Kosten, welche dem Produkt direkt zurechenbar sind (z.B. Materialkosten und Fertigungslöhne). Gemeinkosten, wie etwa die Löhne der unternehmensinternen Verwaltung, können dem einzelnen Kostenträger nicht direkt zugerechnet werden, sondern nur indirekt über eine Kostenstelle.

Die Vollkostenrechnung dient vor allem der langfristigen Kostenkalkulation. Sie beruht auf der Grundidee, dass sämtliche Kosten, die in einem Betrieb in einer Abrechnungsperiode angefallen sind, durch die Umsatzerlöse gedeckt sein müssen. Nur wenn alle Kosten den Kostenträgern zugerechnet werden und die Preise der Produkte zumindest kostendeckend sind, ist langfristig gesehen die Existenz des Unternehmens gesichert. Mittels Vollkostenrechnung kann also auch die langfristige Preisuntergrenze von Aufträgen bzw. Produkten ermittelt werden. Schließlich müssen die errechneten vollen Selbstkosten unter dem Marktpreis liegen, damit ein Unternehmen langfristig keine Verluste erwirtschaftet.

Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis ist die Vollkostenrechnung nicht unumstritten und folgenden Kritikpunkten ausgesetzt:

• Änderungen des Beschäftigungsgrades führen zu falschen Kostensätzen;
• kurzfristige Preisuntergrenzen können nicht bestimmt werden;
• die Ermittlung des Break-even-Points ist nicht möglich;
• die Vollkostenrechnung bietet nur unzureichende Kontrolle der Wirtschaftlichkeit.

Auf den letzten Kritikpunkt bezogen besteht ein Problem der Vollkostenrechnung darin, dass die Verteilung der Gemeinkosten nicht verursachungsgerecht, sondern pauschal vorgenommen wird. Dies kann beispielsweise dazu führen, dass bestimmte Kostenträger übergebührend mit Gemeinkosten belastet werden und im Extremfall dadurch unwirtschaftlich werden. Das System der Vollkostenrechnung gilt überdies oftmals als zu schwerfällig (mitunter aufgrund der umfangreichen Schlüsselung fixer Kosten) für die Unterstützung bei Unternehmensentscheidungen bzgl. Veränderungen im Leistungsumfang oder bei der Zusammenstellung von Produkt- und Absatzportfolio.

Teilkostenrechnung

Unter Teilkostenrechnung versteht sich eine leistungsabhängige, verursachungsgerechte Kostenrechnung - sie ist vor allem dadurch gekennzeichnet, dass nur die Einzelkosten den jeweiligen Kostenträgern zugerechnet werden. Die Teilkostenrechnung ist kurzfristiger als die Vollkostenrechnung, wobei dieses Merkmal sowohl Vorteil als auch Nachteil sein kann. Die Teilkostenrechnung ist sensitiver auf Beschäftigungsschwankungen und liefert Entscheidungshilfen bei kurzfristigen Fragestellungen wie z.B. der Berechnung der kurzfristigen Preisuntergrenze. Ausgangspunkt für die Teilkostenrechnung ist die Zerlegung der Kosten in beschäftigungsunabhängige fixe Kosten einerseits und beschäftigungsabhängige variable Kosten andererseits. Die beschäftigungsunabhängigen fixen Kosten umfassen jenen Teil der Gesamtkosten, der von der Leistungserstellung und vom Leistungsumfang unabhängig ist. Diese Kosten sind durch die Aufrechterhaltung der Betriebs- bzw. Leistungsbereitschaft des Unternehmens gekennzeichnet und ändern sich bei Beschäftigungsschwankungen nicht (beispielsweise Versicherungen, Miete, Kosten für Leasing usw.). Hingegen verändern sich beispielweise Materialverbrauch oder Fertigungslöhne als variable Kosten bei Beschäftigungsschwankungen - sie fallen nur an, wenn Leistungen auch tatsächlich erbracht werden.

Die Teilkostenrechnung ist grundsätzlich wesentlich aussagekräftiger als die Vollkostenrechnung. Die Vorteile der Teilkostenrechnung stellen sich u.A. wie folgt dar:

• Ermittlung der Deckungsbeiträge zur Abdeckung der Fixkosten (siehe dazu den anderen Beitrag in dieser Ausgabe);
• Ermittlung von Opportunitätskosten;
• Verbesserung der Kontrolle von Verantwortungsträgern;
• Erleichterung des Soll-Ist Vergleichs durch gesonderte Erfassung der Fixkosten.

Die Deckungsbeitragsrechnung für die Unternehmensplanung und -steuerung

September 2021

Allgemein betrachtet bezieht die Deckungsbeitragsrechnung neben der Kostenseite auch die Erlösseite in die Berechnung mit ein. Die Deckungsbeitragsrechnung setzt die Trennung der betrieblichen Kosten in Fixkosten und variable Kosten voraus und geht überdies davon aus, dass die variablen Kosten proportional zum Produktwert bzw. zur Produktmenge verlaufen. Dies stellt auch - zumindest theoretisch - eine Schwachstelle der Deckungsbeitragsrechnung dar, da die Variabilität nicht immer linear, sondern auch progressiv oder degressiv verlaufen kann.

Die Deckungsbeitragsrechnung gilt als Ausgangspunkt für Instrumente wie Break-even-Analysen, Prioritätensteuerung, Isodeckungsbeitragskurven, Opportunitätskostenrechnung, Provisionssysteme usw. Bekanntermaßen bestimmt die Break-even-Analyse jenen Umsatz, bei welchem gerade Vollkostendeckung eintritt und die Fixkosten dem Deckungsbeitrag entsprechen. Die Kalkulation des Deckungsbeitrags kann auch zur Prioritätensteuerung herangezogen werden. Demnach richtet sich beispielsweise die Priorität im Sortiment nach dem Deckungsbeitrag pro Einheit oder nach relativen Deckungsbeiträgen pro Engpasseinheit (unter Berücksichtigung kapazitätsmäßiger Beschränkungen). Die Isodeckungsbeitragskurve eines Produkts zeigt schließlich jene Alternativen im Preis und bei der Absatzmenge eines Produktes auf, welche jeweils den gleichen Deckungsbeitrag innerhalb eines bestimmten Zeitraums ermöglichen.

Einstufige und mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

Der grundsätzliche Unterschied zwischen der einstufigen und der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung besteht darin, dass bei der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung die Fixkosten gleichsam als ein Block in die Betriebsergebnisrechnung eingehen. Hingegen wird bei der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung der Fixkostenblock aufgespalten und stufenweise verrechnet. Bei der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung und beim Vorliegen mehrerer Produkte bzw. Produktarten werden die Deckungsbeiträge je Produktart zusammengezählt (das ergibt den Unternehmensdeckungsbeitrag) und dann der Fixkostenblock in Abzug gebracht. Der sohin berechnete Periodenerfolg ist allerdings dadurch getrübt, dass sich durch die Gleichbehandlung sämtlicher Fixkosten nur eine mangelnde Aussagekraft in punkto genauen Gewinns pro Produktart ergibt. Für kurzfristige Entscheidungen mag diese Schwachstelle noch verkraftbar sein, jedoch weniger für mittel- und langfristige Entscheidungen. Die einstufige Deckungsbeitragsrechnung wird weniger einsatzfähig, je höher der Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten ist.

Bei der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung werden die Fixkosten nach ihrer Kostenverursachung differenziert und nicht in einem Fixkostenblock verrechnet. Es kommt also zu einer verantwortungsgerechten Zuordnung von Kosten und Erlösen auf die jeweiligen Verursacher. Dabei ist darauf zu achten, dass die Zuordnung der Fixkosten an der jeweils untersten Stelle erfolgt, welcher sie überschneidungsfrei zugeordnet werden können. Grundsätzlich können die Fixkosten dabei in die Gruppen Produktfixkosten (z.B. Kosten für Spezialmaschinen und -werkzeuge), Produktgruppenfixkosten (Kosten für gemeinsam genutzte Gebäude, Maschinen und Anlagen), Kostenstellen- (etwa Raumkosten) bzw. Bereichsfixkosten (darunter versteht man Fixkosten, welche besonders für diese bestimmte Hierarchieebene anfallen) und Unternehmensfixkosten (z.B. Kosten des Rechnungswesens) eingeteilt werden. Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ist durch die stufenweise Verteilung der Fixkosten gekennzeichnet. Mit ihrer Hilfe kann viel genauer festgestellt werden, inwieweit einzelne Produkte, Produktgruppen oder auch Unternehmensbereiche in der Lage sind, die ihnen unmittelbar zurechenbaren fixen Kosten zu decken (im Endeffekt zeigt sich dadurch auch die Erfolgssituation der entsprechenden Produkte, Produktgruppen usw.). Somit kann auch festgestellt werden und als wertvolle Entscheidungsgrundlage dienen, in welchen Bereichen die höchsten, niedrigsten oder möglicherweise auch negative Deckungsbeiträge erzielt werden. In der Planungsphase kann dadurch ungünstigen Kostenentwicklungen gegengesteuert werden. Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung kann schließlich nach der zeitlichen Beeinflussbarkeit der Fixkosten oder nach der Auszahlungswirksamkeit der Fixkosten erweitert und verfeinert werden.

Der Preis ist heiß - Grundlagen der optimalen Preisfestsetzung

März 2019

Wenngleich die klassische Preistheorie davon ausgeht, dass primär der Preis die nachgefragte Menge bestimmt, so ist dies für die Preisgestaltung im Unternehmen nur ein bedingt hilfreicher Anhaltspunkt. In Theorie und Praxis haben sich daher unterschiedliche Ansatzpunkte herauskristallisiert. Ein Preis für ein Produkt bzw. eine Dienstleistung kann grundsätzlich kostenorientiert, gewinnorientiert, nachfrageorientiert, konkurrenz-/branchenorientiert oder nutzenorientiert festgelegt werden.

Dem Namen entsprechend basiert die kostenorientierte Preisbestimmung auf der Kostenrechnung. Der Preis setzt sich dabei regelmäßig aus den Selbstkosten (z.B. pro Stück) und einem Gewinnaufschlag zusammen. Er kann allerdings auch so ausgestaltet sein, dass bei einem geschätzten Absatzvolumen eine bestimmte Rentabilität erreicht wird. Der Vorteil bei dieser Herangehensweise liegt darin, dass die Kosten dem Unternehmen typischerweise besser bekannt sind als etwa die auf einem Markt herrschende Nachfragesituation. Wichtige Kennzahlen in diesem Zusammenhang sind die langfristige und die kurzfristige Preisuntergrenze. Die langfristige Preisuntergrenze bezeichnet jenen Preis, welcher sämtliche Kosten deckt (Stückkosten, welche sich aus variablen Kosten und Fixkosten zusammensetzen). Hingegen muss bei der kurzfristigen Preisuntergrenze der Preis den variablen Stückkosten entsprechen. Liegt der tatsächliche Preis über der kurzfristigen Preisuntergrenze, so trägt der Mehrbetrag zur Deckung der Fixkosten bei. Umgekehrt werden bei der kurzfristigen Preisuntergrenze die Fixkosten nicht gedeckt, da die Fixkosten per se kurzfristig auch nicht verändert werden können. Die kostenorientierte Preisbestimmung ist - wohl auch, weil es sich um ein einfaches und schematisches Verfahren handelt - besonders bei Handelsunternehmen beliebt und als Handelsspannenkalkulation bekannt.

Zirkelbezug erschwert gewinnorientierte Preisbestimmung

Bei der gewinnorientierten Preisbestimmung wird eine andere Vorgehensweise gewählt. Der Preis soll aus dem Gewinnziel abgeleitet werden, wobei diese Zielsetzung mit mehreren Problemen behaftet ist. Eines besteht darin, dass das Unternehmen ausreichend Kenntnis über den Verlauf der Gesamtkostenkurve haben muss und auch über die entsprechenden Produktionskapazitäten verfügen muss. Überdies liegt eine grundsätzliche Schwierigkeit darin, dass der Preis basierend auf dem geschätzten Absatz bestimmt wird und die Absatzmenge gleichwohl wiederum vom Preis abhängt. Hierbei läuft das Unternehmen mitunter Gefahr, sich aus dem Markt zu kalkulieren.

Die nachfrageorientierte Preisbestimmung wird auch Werteprinzip genannt. Dabei wird der Preis in Hinblick auf die aktuelle bzw. die erwartete Nachfragesituation hin festgelegt und somit bei erwarteter höherer Nachfrage auch entsprechend erhöht. Wichtiger Parameter für die Preisbestimmung ist die Einschätzung des Produkts bzw. der Dienstleistung durch den Kunden - dies kann davon abhängen, welchen Ruf das Unternehmen genießt, welche Spannen typischerweise gefordert werden oder ob ein "gebrochener" oder ein "runder" Preis gewählt werden soll. Rechnerisch konkret umgesetzt wird diese Preisbestimmung regelmäßig durch eine retrograde Kalkulation. Ausgangspunkt dabei ist ein zur Wahrung der Absatzchancen erzielbarer Preis, aus dem sich nach Berücksichtigung der Erlösschmälerungen und der variablen Kosten ein Deckungsbeitrag ergeben soll, welcher ausreichend hoch ist, um die Fixkosten und die erwartete Gewinnspanne abzudecken. In eine ähnliche Richtung geht auch die sogenannte "nutzenorientierte Preisbestimmung". Maßgeblich für den unternehmerischen Erfolg ist dabei, ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis anzubieten als die Konkurrenz und somit den Nutzen für den Kunden zu maximieren.

Wenn das Unternehmen gänzlich auf eine eigene Preissetzung und aktive Preispolitik (d.h. unter Berücksichtigung von Nachfrage oder Kosten) verzichtet, so verfolgt es oftmals die konkurrenz- bzw. branchenorientierte Preisbestimmung. Maßgebend für die Preisgestaltung sind dann der Preis des Marktführers (Leitpreis) oder der Durchschnittspreis für vergleichbare Produkte und Dienstleistungen (Branchenpreis).

Längerfristige preispolitische Strategien

Um die Preisfestsetzung mit den übergeordneten Unternehmenszielen in Einklang zu bringen, können verschiedene preispolitische Strategien herangezogen werden. Wichtig ist dabei auch die Übereinstimmung mit den übrigen absatzpolitischen Instrumenten wie auch mit dem Produktlebenszyklus. Langfristig ist ebenso mitzubedenken, dass der Preis einer Periode die Preiserwartungen in späteren Perioden formt (etwa durch Spekulationen). Außerdem sind "Carry-over-Effekte" wie Markentreue beim Wiederkauf, das Bedürfnis nach Abwechslung oder "Mund-zu-Mund-Propaganda" zu beachten wie auch der Aspekt der Kostendynamik (Stichwort Erfahrungskurve, Lernkurve, Verschleißeffekte etc.).

Grundsätzlich können als Ausprägungen preispolitischer Strategien Hochpreispolitik, Niedrigpreisstrategie, Durchdringungspolitik und Abschöpfungspreisstrategie unterschieden werden. Hochpreispolitik (Prämienpreisstrategie) und Niedrigpreisstrategie (Promotionspreispolitik) verfolgen diametrale Ziele, wobei der Fokus auf der jeweils entsprechenden Qualität des Produkts bzw. der Dienstleistung liegt. Im Rahmen der Hochpreispolitik wird die Zielgruppe regelmäßig klein und exklusiv gehalten, während mittels Image eines Niedrigpreisprodukts typischerweise eine größere Zielgruppe angesprochen wird.

Die Durchdringungspolitik oder Penetrationspreisstrategie ist grundsätzlich dadurch gekennzeichnet, dass bei Produkteinführung zunächst ein niedriger Preis verlangt wird, der in Folge sukzessiv erhöht wird. Indem idealerweise rasch neue Massenmärkte erschlossen werden, können Markteintrittsbarrieren errichtet werden und potentielle Konkurrenten ferngehalten werden. Problematisch kann dabei oftmals die längere Amortisationsdauer der Investitionen sein wie auch der Umstand, dass durch den bereits niedrigen Einstiegspreis der preispolitische Spielraum nach unten begrenzt ist. Auf der anderen Seite lassen sich - aufgrund des niedrigen Einstiegspreises - Preiserhöhungen gegenüber den Kunden nur schwer durchsetzen.

Vergleichsweise umgekehrt ist die Vorgehensweise bei Anwendung der Abschöpfungspreisstrategie. Dabei wird mit einem eher hohen Einführungspreis begonnen, welcher mit zunehmender Markterschließung sowie wachsendem Wettbewerbsdruck schrittweise abgesenkt wird. Erfolgreich ist diese Strategie insbesondere, wenn ausreichend Kunden bereit sind, einen relativ hohen Preis für das neue Produkt bzw. die neue Dienstleistung zu zahlen. Typischerweise hat das passende Produkt lediglich einen kurzen Produktlebenszyklus und ist am Markt einzigartig - d.h. es gibt keinen Vergleichsmaßstab, mit dem der Nutzen sinnvoll gemessen werden könnte. Schließlich wirkt es sich vorteilhaft aus, sofern die Produktions- bzw. Vertriebskapazitäten beschränkt sind und nur relativ langsam ausgebaut werden können.

Gründungsfahrplan – Der Business Plan als Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Unternehmensgründung

Juni 2018

Aller Anfang ist schwer – das gilt auch für die Gründung eines Unternehmens und noch vielmehr für die Entwicklung hin zu einem erfolgreichen Unternehmen. Damit zumindest die ersten Schritte leichter fallen, zeigen wir in unserer Artikelserie „Gründungsfahrplan“ in der Management-Info, worauf es für Gründer bzw. in einem Start-up ankommt. Beleuchtet werden dabei betriebswirtschaftliche, juristische und steuerliche Themenstellungen, an denen junge Unternehmen – ganz unabhängig von der Branche – typischerweise nicht vorbeikommen. Der Business Plan als Ausgangspunkt für die erfolgreiche Unternehmensgründung soll auch der Startpunkt der Artikelserie sein.

Business Plan als „Fahrplan“ für das Unternehmen

Ein Business Plan ist die in Worte gefasste Darstellung der Geschäftsidee des Unternehmens, welche nicht nur die Chancen und das Potential der eigenen Tätigkeit zeigt, sondern auch auf die notwendigen Voraussetzungen aufmerksam macht und die damit verbundenen Risiken benennt. Aus dieser Vielfalt ergibt sich, dass mit der Erstellung eines Business Plans ein beträchtlicher Aufwand verbunden ist. Dafür bietet ein guter und sorgfältig aufbereiteter Business Plan auch Richtwerte sowie Anhaltspunkte für spätere Entscheidungen im Lebenszyklus des Unternehmens. Selbst wenn der Business Plan als Grundstein für die Führung des Unternehmens betrachtet werden kann, so vermittelt er trotzdem kein starres Konzept und es ist angebracht, den Business Plan wie die dahinter stehende Strategie auch in Zukunft immer wieder zu überdenken und anzupassen. Nicht zuletzt wenn man als junges Unternehmen Kapitalgeber finden möchte oder eine Förderung beantragt, wird ein Business Plan benötigt. In einem späteren Stadium – etwa bei strukturellen Änderungen in Form von Beteiligungen durch Investoren – wird typischerweise auch ein Business Plan verlangt.

Business Plan durchleuchtet das eigene Unternehmen

Ein Business Plan bildet die Grundlage für die unternehmerische Zielsetzung und bietet Informationen über Geschäftsidee, Strategien und Maßnahmen, rechtliche und sonstige Rahmenbedingungen, angebotene und geplante Produkte bzw. Dienstleistungen usw. Hinzu kommen noch Auskünfte über die besonders relevanten Punkte Liquidität und Finanzierung, die beispielsweise im Zusammenhang mit der Aufnahme von Fremdkapital immer eine große Rolle spielen. Da mithilfe eines Business Plans das ganze Unternehmen durchleuchtet wird, ist nicht verwunderlich, dass neben dem Eigentümer als Strategieträger regelmäßig auch das Controlling von einem durchdachten Business Plan profitiert, da die operative Umsetzung der strategischen Ziele regelmäßig besser gelingt, wenn das Bild des Unternehmens im Ganzen gut strukturiert ist. Wertvolle Datenquellen für die Erstellung eines Business Plans finden sich regelmäßig in der Buchhaltung, Lohnverrechnung, Kostenrechnung oder auch in Markt- und Mitbewerberdaten.

Business Plans bringt viele Vorteile

Abgesehen von der Notwendigkeit der Erstellung eines Business Plans für bestimmte Situationen im Lebenszyklus eines Unternehmens und neben dem Umstand, dass ein Business Plan eine gute Orientierungshilfe für die operative Umsetzung der Strategien und für das Day to Day Business darstellt, bietet er auch allgemein Vorteile, die nachfolgend ausgewählt dargestellt werden:

• Der Business Plan schafft Vertrauen – sowohl für den Unternehmer selbst als auch für Dritte. Die genaue Auseinandersetzung mit dem eigenen Unternehmen kann das Vertrauen auf die eigenen Stärken fördern. Ebenso zeigt sich, dass es der Business Plan Ersteller ernst meint mit seinem Plan und er in der Lage ist, mit der Komplexität des geplanten Vorhabens umzugehen.
• Früherkennungssystem durch den Businessplan. Die systematische Vorgehensweise bei der Business Plan Erstellung hilft auch, Probleme früh zu erkennen. So kann beispielsweise regelmäßig durch einen Business Plan verhindert werden, dass für die geplanten Produkte oder Dienstleistungen dauerhaft nicht kostendeckende Preise verlangt werden. Dies wird auch durch den Finanzplan als Bestandteil des Business Plans sichergestellt, welcher über das Ausmaß der notwendigen Investitionen, die Entwicklung des Cashflows und über die Rentabilität der Projekte Auskunft gibt.
• Ein Business Plan informiert über Finanzierungsbedarf, Finanzierungsabsicht und Finanzierungsdauer. Dies ist sowohl für den Unternehmer selbst von Bedeutung wie auch für potentielle Kapitalgeber.
• Roter Faden durch den Business Plan. Durch die intensive Auseinandersetzung mit der geplanten Geschäftsidee sowie mit dem eigenen Unternehmen gelingt es leichter, selbst einen roten Faden zu finden. Dies führt regelmäßig auch dazu, dass die eigenen Vorstellungen und Ziele Dritten gegenüber überzeugender kommuniziert werden können, was sich wiederum positiv auf mögliche Unterstützer bzw. Kapitalgeber auswirkt.

Welche Bestandteile enthält ein Business Plan?

Der Inhalt des Business Plans ist von der Individualität des Unternehmens bzw. der Geschäftsidee geprägt. Trotzdem gibt es bestimmte Themenbereiche und Strukturen, welche in jedem Business Plan enthalten sein sollten. Zu berücksichtigen ist dabei natürlich, in welchem Lebenszyklusstadium sich das Unternehmen befindet. Hierbei wird zwischen dem zusammenfassenden Business Plan, dem vollständigen Business Plan und dem betriebsfähigen Business Plan unterschieden. Typischerweise gibt ein Business Plan Auskunft über die kurz- und langfristigen Ziele des Unternehmens. Neben der Beschreibung der angebotenen und geplanten Produkte bzw. Dienstleistungen wird auch über die aktuelle bzw. zukünftige Marktsituation (Absatzmöglichkeiten) berichtet. Wesentlich ist überdies eine Darstellung der Vermögenslage, des notwendigen Kapitalbedarfs (Finanzplan) und des Einsatzes der vorhandenen und geplanten Ressourcen. Es ist ebenso darauf zu achten, dass die obligatorische Executive Summary so gestaltet ist, dass sie zum Weiterlesen anregt und ein potentieller Kapitalgeber einen guten Überblick über die wesentlichen Aspekte des Vorhabens erhält.

Aufwand und Wert eines Business Plans

Die Erstellung eines Business Plans ist üblicherweise mit einem hohen zeitlichen Einsatz verbunden. Die Umsetzung der strategischen Ziele in die verschiedenen operativen Schritte ist auch ein Prozess, welcher von Rückkoppelungen gekennzeichnet ist und dazu führen kann, dass bis zur Finalisierung mehrere Korrekturschritte notwendig sind. Trotzdem ist ein Business Plan auch für den Ersteller selbst von unschätzbarem Wert, da kritische Aspekte des geplanten Vorhabens klar und deutlich sichtbar werden und auch durch die genaue Auseinandersetzung mit der eigenen Unternehmenstätigkeit die Umsetzung der Strategie und somit auch das Day to Day Business erleichtert werden.

Die Forschungsprämie von der Kostenseite betrachtet

November 2014

Die steuerliche Forschungsförderung in Österreich wurde zuletzt dadurch grundlegend geändert, dass der Forschungsfreibetrag abgeschafft wurde und die Forschungsprämie auf 10% erhöht wurde. Grundsätzlich ist zwischen Eigenforschung und Auftragsforschung zu unterscheiden. Bei der eigenbetrieblichen Forschung und experimentellen Entwicklung werden 10 % der angefallenen Kosten gefördert – eine Obergrenze existiert nicht. Wird die Forschungstätigkeit an ein anderes Unternehmen ausgelagert, so liegt Auftragsforschung vor, welche bis zu einer Bemessungsgrundlage von 1.000.000 € gefördert wird. Die Forschungsprämie für Auftragsforschung beträgt somit maximal 100.000 € pro Jahr. Der Fokus der Förderung umfasst z.B. Grundlagenforschung, angewandte und experimentelle Forschung im Produktions- und Dienstleistungsbereich, Aufwendungen für Softwareentwicklung oder auch für Marketingmethoden.

Möchte ein Steuerpflichtiger die Forschungsprämie für eigenbetriebliche Forschung und Entwicklung geltend machen, so benötigt er ein Jahresgutachten der Forschungsförderungsgesellschaft (FFG), in dem bestätigt wird, dass es sich bei der Forschungstätigkeit um steuerlich förderungswürdige Tätigkeiten handelt. Im Gutachten der FFG werden sämtliche Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten des Steuerpflichtigen, also alle Forschungsprojekte, Forschungsschwerpunkte, nicht projektbezogene zugeordnete Investitionen und übrige Forschungs- und Entwicklungsausgaben beurteilt. Dieses Gutachten kann nach Ablauf des Wirtschaftsjahres, für das die Forschungsprämie beantragt wird, über FinanzOnline von der FFG beantragt werden. Das Jahresgutachten der FFG hat große Bedeutung als Entscheidungsgrundlage für das Finanzamt bei der Beurteilung, ob eine Forschungsprämie zu gewähren ist oder nicht.

Welche Ausgaben/Kosten sind förderungswürdig?

Bevor ein Jahresgutachten bei der FFG beantragt wird, sollte bereits eine erste Einschätzung der angefallenen Kosten erfolgt sein, da diese beim FinanzOnline Antrag schon angegeben werden müssen. Für die steuerliche Forschungsförderung kommen die nachfolgend dargestellten (Gruppen von) Forschungsausgaben in Frage, welche auch in der Forschungsprämienverordnung festgelegt sind.

Gefördert werden Löhne und Gehälter für Mitarbeiter, die in der Forschung und experimentellen Entwicklung tätig sind inklusive der Arbeitgeberbeiträge für Sozialversicherung, Wohnbauförderungsbeiträge und sonstige Personalaufwendungen, z.B. für freiwillige Sozialleistungen. Es werden aber auch Vergütungen für Personen gefördert, die in der Forschung und experimentellen Entwicklung außerhalb eines Dienstverhältnisses tätig werden. Sind Mitarbeiter nicht ausschließlich in Forschung und experimenteller Entwicklung tätig, so sind nur die entsprechenden Anteile an diesen Aufwendungen bzw. Ausgaben gefördert. Ist eine Aufteilung der Kosten notwendig, weil Mitarbeiter steuerlich geförderte und steuerlich nicht geförderte Tätigkeiten ausführen, so ist eine genaue Zeitaufzeichnung notwendig um die geförderten Ausgaben eindeutig ermitteln zu können.

Unmittelbare Aufwendungen bzw. Ausgaben und unmittelbare Investitionen unterliegen auch der Forschungsförderung. Das heißt, dass die Anschaffung von Anlagevermögen – einschließlich der Anschaffung von Grundstücken – gefördert wird. Dabei ist allerdings nachzuweisen, dass Aufwendungen bzw. Investitionen nachhaltig der Forschung und experimentellen Entwicklung dienen. Auch hier ist es zweckdienlich, eine entsprechende Dokumentation aufzubereiten.

Finanzierungsausgaben und Gemeinkosten sind ebenfalls – soweit sie der Forschung und experimentellen Entwicklung zuzuordnen sind - förderungswürdig.

Berücksichtigung von Gemeinkosten für die Forschungsförderung

Bei Gemeinkosten stellt sich vor allem die Frage, welche Gemeinkosten gefördert werden und wie die Zuordnung zur Forschung und experimentellen Entwicklung nachzuweisen ist. Unter Gemeinkosten sind dabei alle Gemeinkosten – sowohl variable als auch fixe – zu verstehen. Es sind daher die Gemeinkosten zu Vollkosten förderungswürdig. Werden die Gemeinkosten aus der Kostenrechnung abgeleitet, so ist darauf achten, dass Zusatzkosten, wie Kosten für kalkulatorische Zinsen oder der kalkulatorische Unternehmerlohn eliminiert werden. „Anderskosten“, das sind kalkulatorische Kosten, denen tatsächliche Aufwendungen gegenüberstehen, wie kalkulatorische Wagnisse oder kalkulatorische Abschreibungen, sind an die tatsächlich sind an die tatsächlich angefallenen Kosten anzupassen. Diese aufwandsgleichen Kosten sind nun daraufhin zu untersuchen, ob etwaige Aufwendungen enthalten sind, die steuerlich nicht abzugsfähig sind (z.B. Bewirtungskosten, Schmiergeldzahlungen, Luxustangenten für Pkw, Vergütungen für Mitglieder des Aufsichtsrates oder auch Ausgaben, für die kein Empfänger nach § 162 BAO genannt werden kann). Bei den verbleibenden Gemeinkosten sind noch weitere Besonderheiten zu beachten: Da bereits Investitionen ins Anlagevermögen begünstigt sind, darf die Abschreibung der geförderten Investitionen nicht nochmals über die Gemeinkosten berücksichtigt werden. Betrifft die Abschreibung nicht geförderte Investitionen, so kann sie in den Gemeinkosten enthalten bleiben.

Die so ermittelten Gemeinkosten sind anhand eines geeigneten Verteilungsschlüssels den jeweiligen Forschungsprojekten zuzuordnen und so in den Antrag für die Forschungsprämie zu übernehmen. Einer 10%igen Förderung durch den Staat Österreich steht dann nichts mehr entgegen.

Frühwarnsysteme als Teil des Risikomanagements

Dezember 2007

Das wirtschaftliche Umfeld in dem sich Unternehmen heute befinden, ist oftmals durch raschen technologischen Wandel, Kostendruck und Wettbewerb gekennzeichnet. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich dabei stets durch rasches Reagieren auf Veränderungen sowie Antizipation von Trends aus. Natürlich mag es in Einzelfällen noch den Unternehmertypus geben, der aus dem Bauch heraus immer richtig entscheidet und ein Meister der spontanen Improvisation ist. Solche Unternehmer sind allerdings Ausnahmeerscheinungen. Fast ausnahmslos steckt hinter erfolgreichen Unternehmen vielmehr ein funktionierendes Risikomanagement und ein sensibles Frühwarnsystem.

Ein Frühwarnsystem ist eine Einrichtung, die aufkommende Gefahren frühzeitig als solche erkennt und die Entscheidungsträger schnell darüber informiert. Durch rechtzeitige Reaktion sollen Gefahren abgewendet oder abgeschwächt werden.

Bei der Einführung eines Frühwarnsystems ist der Konzeptions- und Implementierungsphase besonderes Augenmerk zu schenken. Wie bei fast allen Neueinführungen beginnt man auch hier sinnvollerweise mit einer Bestandsaufnahme. Im Zuge der Bestandsaufnahme muss sich der Unternehmer insbesondere über folgende Punkte im Klaren werden:

• Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren?
• Wie messe ich diese Faktoren?
• Wie quantifiziere ich die Chancen und Risiken?
• Was ist an Informationen und Prozessen bereits im Unternehmen vorhanden?
• Wie kontrolliere ich die Wirksamkeit meines Frühwarnsystems?

Kritische Erfolgsfaktoren sind in der Regel immer technologischer Wandel, Mitarbeiter in Schlüsselpositionen, Liefertreue, Kundenzufriedenheit, Informationsmanagement und Finanzierung. Diese Faktoren können auf die unterschiedlichste Weise gemessen werden. Beispielsweise lässt sich die Kundenzufriedenheit sehr gut anhand der Anzahl der eingegangen Beschwerden, der Dauer der Kundenbeziehung sowie der Anzahl der Weiterempfehlungen durch bestehende Kunden messen. Ein Anstieg der Kundenbeschwerden ist regelmäßig ein Zeichen dafür, dass die Kundenzufriedenheit abnimmt und das Risiko des Verlustes von Kunden steigt. Hier sollte ein funktionierendes Frühwarnsystem bereits Alarm schlagen!

Bei diesem Prozess zeigt sich in der Praxis oft, dass Unternehmen durch die intensive Befassung mit wichtigen Fragestellungen wichtige Informationen über sich selbst gewinnen und oft unmittelbar rasche Verbesserungspotentiale ("quick wins") identifizieren.

Hat man diese Fragen für sich beantwortet, kann als Zwischenergebnis eine Strategie für das Frühwarnsystem festgelegt werden. Diese Strategie sollte unbedingt schriftlich dokumentiert werden und die an der Entscheidungsfindung beteiligten Personen sollten ein klares Bekenntnis zur geplanten Ausprägung und den Zielen des Frühwarnsystems abgeben. Ein Informationsaustausch mit externen Beratern kann hier einen wesentlichen Input liefern.

Als nächster Schritt steht dann die Implementierungsphase an. Dabei ist zu beachten, dass der benötigte Zeitraum für den Aufbau eines Frühwarnsystems nicht unterschätzt wird. Je nach Größe ist für diese Phase ein Zeitraum von zwei bis sechs Monaten (bei sehr großen und komplexen Unternehmen mitunter auch noch länger) zu veranschlagen. Zunehmend werden Frühwarnsysteme sehr stark von EDV-Systemen unterstützt. Es ist daher insbesondere dafür Sorge zu tragen, dass die im Frühwarnsystem verarbeiteten Informationen fehlerfrei aus den Daten der Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung usw übernommen werden.

Die Ergebnisse und die Wirksamkeit eines Frühwarnsystems sind einer laufenden Überprüfung zu unterziehen. Es ist daher im Rahmen einer ex-post-Analyse zu fragen, ob die sich als wesentlich heraus gestellten Entwicklungen aus dem Frühwarnsystem abgeleitet werden konnten oder ob hier Entwicklungen verschlafen wurden bzw Informationen falsch interpretiert wurden. Wichtig ist, dass in diesen Prüfprozess nicht ausschließlich jene Personen eingebunden werden, die auch für die Strategie und Implementierung verantwortlich waren. Nur so kann eine objektive Urteilsfindung gewährleistet werden.

Aufbauend auf den Kontrollergebnissen ist eine Verfeinerung, Adaptierung oder unter Umständen auch Neuausrichtung des Frühwarnsystems vorzunehmen.

Abschließend ist auch anzumerken, dass ein gut dokumentiertes Risikomanagementsystem auch bereits sehr kurzfristig Früchte tragen kann und Ihrem Unternehmen letztlich auch Vorteile bei der Erlangung eines guten Ratings bei Banken (Stichwort Basel II) bringt.

ABC der Kostenrechnung

Dezember 2006

Die Kostenrechnung ist eines der wesentlichen Instrumente unternehmerischen Handelns, da sie die Grundlagen für zahlreiche betriebliche Entscheidungen und Kalkulationen liefert, insbesondere für die Preisbildung, die kalkulatorische Ergebnisermittlung, die Optimierung des betrieblichen Leistungsprogrammes sowie die Kontrolle der Wirtschaftlichkeit.

Der Kostenbegriff

Kosten entstehen durch den bewerteten Einsatz von Produktionsfaktoren (zB Material, Personal) zur Erstellung von Sach- und Dienstleistungen. Sie ergeben sich in der Regel aus dem Produkt aus Einsatzmengen und Preis eines Produktionsfaktors.

Im folgenden soll das System der betrieblichen Kosten- und Erfolgsrechnung dargestellt werden:

Kostenartenrechnung

Die Kostenartenrechnung gliedert die Kostenarten nach verrechnungstechnischen Erfordernissen. Eine Möglichkeit der Gliederung besteht in der Zusammenfassung typischer Gruppen wie Personalkosten, Materialkosten, etc. oder nach der Entstehung. Eine weitere Gliederungsmöglichkeit ist die Trennung in variable und fixe Kostenteile, d.h. nach der Abhängigkeit bzw. Unabhängigkeit vom Beschäftigungsgrad.

Kostenstellenrechnung

Eine Kostenstelle ist eine Einheit, die Kosten und Leistungen sammelt. Es soll aufgezeigt werden, wo welche Kosten angefallen sind und welche Leistungen dafür erbracht wurden. Der wesentliche Gedanke der Kostenstellenrechnung ist die Kostenkontrolle. Durch die Gegenüberstellung von SOLL- und IST-Kosten kann die Wirtschaftlichkeit der Führung der Kostenstelle festgestellt und bei Wirtschaftlichkeitsabweichungen notwendige Maßnahmen ergriffen werden.

Kostenträgerrechnung (Preiskalkulation)

Unter "Kostenträger" versteht man jene Leistungen (Produkte, Dienstleistungen), die vom Markt bezahlt werden und die daher die angefallenen Kosten "tragen" können. Einzelkosten (auch direkte Kosten genannt) umfassen dabei jene Kosten, die unmittelbar mit der Leistungserstellung in Zusammenhang stehen, wie beispielsweise Fertigungslöhne und Fertigungsmaterial. Gemeinkosten sind Kosten, die den einzelnen Kostenträgern nur anteilsmäßig zugerechnet werden können, wie Energiekosten, Reparaturkosten, Raummieten, etc. Die Zurechnung dieser Kosten erfolgt in Form von Zuschlags- oder Verrechnungssätzen.
Abschließend werden die Ausgestaltungsformen bzw. die Unterschiede dargestellt.

Vollkostenrechnung

Die Vollkostenrechnung lastet den einzelnen Kostenträgern sämtliche durch sie verursachte Kosten an (fixe und variable Kosten). Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis werden folgende Kritikpunkte geäußert:

1. Änderungen des Beschäftigungsgrades führen zu falschen Kostensätzen
2. kurfristige Preisuntergrenzen können nicht bestimmt werden
3. die Ermittlung des Break-even-Point ist nicht möglich
4. nur unzureichende Kontrolle der Wirtschaftlichkeit

Teilkostenrechnung

Wesentlich aussagekräftiger ist die Teilkostenrechnung. Im Gegensatz zur Vollkostenrechnung werden variable und fixe Kosten getrennt erfasst. Die Vorteile der Teilkostenrechnung stellen sich wie folgt dar:

1. Ermittlung der Deckungsbeiträge
2. Ermittlung von Opportunitätskosten
3. Verbesserung der Kontrolle von Verantwortungsträgern
4. Erleichterung des Soll-Ist Vergleiches durch gesonderte Erfassung der Fixkosten.

ABC der Planungsrechnung (Leistungsbudget)

März 2006

Wie in der letzten Ausgabe der Management-Info berichtet, ist die Planungsrechnung ein Instrument der Unternehmensplanung, um Ziele zu quantifizieren, die zahlenmäßigen Auswirkungen von Änderungen einzelner Prämissen zu erfassen sowie den erforderlichen Finanzierungsbedarf darzustellen.

Auch wenn keine verbindlichen Vorgaben über die Gestaltung der Planungsrechnung bestehen, haben sich in der Praxis regelmäßig drei - eng miteinander verbundene - Bestandteile herausgebildet:

• Leistungsbudget (Plan- GuV)
• Plangeldflussrechnung
• Planbilanz

Ergänzt werden diese Planungsinstrumente durch Kennzahlen und betriebliche Statistiken, die regelmäßig aus den zuvor genannten Planungsinstrumenten abgeleitet werden.

Die Planungsrechnung für das nächste Jahr sollte zumindest unterteilt nach Quartalen oder noch besser nach Monaten (insbesondere bei starken Schwankungen des Geschäftsverlaufes) gestaltet sein. Die Mittelfristplanung für die darauffolgenden drei bis fünf Jahre wird hingegen üblicherweise auf Jahresbasis erstellt.

Im ersten Teil dieser Beitragsserie geht es um das Leistungsbudget.

Leistungsbudget

Das Leistungsbudget enthält die geplanten Erlöse und Kosten der Planungsperiode. Ausgangspunkt dafür sind oftmals die Daten der Absatz- und Produktionsplanung. Sofern eine Unterteilung der Kosten nach fixen (beschäftigungsunabhängigen) und variablen (beschäftigungsabhängigen) Kosten möglich ist, ist ein Leistungsbudget für gewöhnlich wie folgt aufgebaut:

Eine wirtschaftlich besonders wichtige Größe ist der Deckungsbeitrag; dieser gibt darüber Auskunft, welchen Anteil der Fixkostendeckung einzelne Produkte erzielen. Solange der Deckungsbeitrag positiv ist, ist (zumindest kurzfristig) die Unternehmensfortführung wirtschaftlich sinnvoll. Langfristig muss natürlich gewährleistet sein, dass sämtliche Kosten durch Umsatzerlöse gedeckt werden. Selbstverständlich können derartige Überlegungen auch isoliert für einzelne Artikel/Aufträge angestellt werden. Sofern freie Kapazitäten bestehen, ist die Hereinnahme eines Auftrages dann sinnvoll, wenn der damit verbundene Erlös zumindest die variablen Kosten deckt.

Ist der Deckungsbeitrag höher als die Fixkosten, erwirtschaftet das Unternehmen ein positives Betriebsergebnis. Wenn der Deckungsbeitrag pro Stück gleich groß ist, kann mittels einer Break-Even-Point-Berechnung (Fixkosten dividiert durch den Deckungsbeitrag pro Stück) ermittelt werden, ab welcher Absatzmenge das Unternehmen insgesamt Gewinne schreibt. Es können auf diese Weise auch die Auswirkungen von höheren oder niedrigeren Absatzmengen auf das Betriebsergebnis einfach berechnet werden (zB Kann ich einen 10% Absatzrückgang verkraften?).

Die Erfolgsgröße Betriebsergebnis basiert auf kalkulatorischen Größen, die sich aus der Kostenrechnung ergeben und kann vom Ergebnis laut Finanzbuchhaltung abweichen. Abweichungen entstehen insbesondere dann, wenn in die Preiskalkulation der Produkte auch kalkulatorische Größen wie ein fiktiver Unternehmerlohn bei Einzelunternehmen, fiktive Zinsen auf das zur Verfügung gestellte Eigenkapital (auch das "kostet" entgangene Zinserträge) einfließen. Diesen Kosten stehen allerdings keine oder nur Aufwendungen in anderer Höhe in der Finanzbuchhaltung gegenüber. Um das Betriebsergebnis auf das Unternehmensergebnis überzuleiten rechnet man zum Betriebsergebnis die kalkulatorischen Kosten wieder hinzu und zieht dafür aber die entsprechenden Aufwendungen laut Finanzbuchhaltung ab. Eine Überleitung auf das Unternehmensergebnis ist deshalb sinnvoll, da die übrigen Bestandteile der Planungsrechnung (Planbilanz und Plangeldflussrechnung) nur auf tatsächlich zahlungswirksamen Größen basieren.

Das Leistungsbudget ist in weiterer Folge Grundlage für Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen. Bei der Erstellung bzw Beurteilung des Leistungsbudgets sollten folgende Aspekte ebenfalls berücksichtigt werden:

• Heranziehen von Vergangenheitswerten zur Plausibilisierung der Planung
• Kritische Beurteilung der Realisierbarkeit der Planung
• Vollständige Berücksichtigung der voraussichtlichen Kosten
• Abstimmung von Engpassfaktoren (reicht die Produktionskapazität aus, um die geplante Absatzmenge herzustellen?)

Da das Leistungsbudget oft nicht nur für interne Zwecke benötigt wird, sondern in der Praxis auch für bestehende oder potentielle Kapitalgeber (zB Banken) interessant ist, sollten die Planungsprämissen nachvollziehbar dargestellt werden und in sich selbst schlüssig sein. Dabei sollten grundlegende Zusammenhänge wie die Planung höherer Abschreibungen bei einer Ausweitung der Produktionskapazitäten oder absolut höherer Fixkosten bei Wachstumsszenarien berücksichtigt werden. Bei der erstmaligen Erstellung eines Leistungsbudgets empfiehlt es sich daher, die Erfahrung und das Know-how Ihres Wirtschaftstreuhänders zu nutzen.

In der nächsten Ausgabe werden die Instrumente Planbilanz und Finanzplanung dargestellt und die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Planungsbestandteilen besprochen.