Zero-Based Budgeting - ein Paradigmenwechsel für das Finanzmanagement

Januar 2025

In Zeiten von volatilen Märkten und einer anrollenden Insolvenzwelle stehen Unternehmen unter wachsendem Druck, ihre Effizienz zu steigern und Kosten besser zu kontrollieren. In diesem Zusammenhang sollte man dem "Zero-Based Budgeting" (fortan "ZBB") wieder mehr Aufmerksamkeit schenken. Dieser radikale Ansatz zur Erstellung eines Budgets wurde bereits in den 1960er Jahren entwickelt, um logisch geleitet zu investieren und gleichzeitig die Notwendigkeit zu schaffen, jede mögliche Ausgabenkategorie auf ihre Effizienz und Effektivität hin zu untersuchen. Dieser Ansatz zur Budgetierung rückte jedoch zwischenzeitlich wegen der Menge an Informationen und Unterlagen, die erforderlich sind, ein wenig in den Hintergrund. Es wurde kritisiert, dass diese Methode zur Erstellung eines Budgets zu kompliziert und zeitaufwendig sei und auch die zukünftige Planung schwierig mache.

Zero-Based Budgeting im Überblick

Im Gegensatz zu traditionellen Budgetierungsmodellen, die auf historischen Daten basieren, beginnt ZBB jedes neue Budgetjahr buchstäblich "bei Null". Jede Kostenposition muss von Grund auf neu begründet und in Hinblick auf ihre strategische Notwendigkeit und ihren Nutzen für das Unternehmen gerechtfertigt werden. Dabei wird nicht nur die Höhe der Ausgaben überprüft, sondern auch deren Zweckmäßigkeit und Effizienz hinterfragt.

Dieser Ansatz zwingt Organisationen, festgefahrene Routinen zu überdenken und die Verwendung ihrer Mittel kritisch zu hinterfragen. Ganz im Gegensatz zur oftmals traditionellen Budgetierung, in deren Rahmen das Budget der Vorperiode als Ausgangspunkt dient und jedes neue Budget typischerweise im Vergleich zur Vorperiode ein bisschen ansteigt. Überdies müssen in einem solchen System oftmals nur die neuen Ausgaben gerechtfertigt werden, nicht jedoch immer wiederkehrende. Durch ZBB wird ein hohes Maß an Transparenz geschaffen, das es ermöglicht, Kosten effektiver zu steuern und Ressourcen effizienter einzusetzen und auch umzuverteilen. Insofern ist das ZBB mehr als eine reine Kostensenkung.

Welche Implementierungsschritte durchläuft der Zero-Based Budgeting Prozess?

• Definition der Budgetierungsziele und der verfügbaren Ressourcen durch das Management.
• Bildung von Entscheidungseinheiten (z.B. auf Ebene einer Kostenstelle) und Transaktionen: jede Einheit erstellt "Budgetpakete", die ihre Aktivitäten und die dafür erforderlichen Ressourcen detailliert beschreiben.
• Formulierung von Alternativen für jede Aktivität und damit einhergehend eine Auswahl der kostengünstigsten Alternative.
• Bewertung und Priorisierung: Führungskräfte bewerten die Budgetpakete und priorisieren diese auf Basis strategischer Relevanz und Kosteneffizienz.
• Verteilung der verfügbaren Mittel auf die priorisierten Entscheidungspakete und Genehmigung der ausgewählten Entscheidungspakete.
• Umsetzung der festgelegten Maßnahmen in den Budgets.
• Schulung und Einbindung der Mitarbeiter: der Erfolg von ZBB hängt maßgeblich von der Unterstützung durch die Mitarbeiter ab. Schulungen und eine transparente Kommunikation sind entscheidend, um Missverständnisse und Widerstände zu minimieren.

Welche Vorteile sind mit der ZBB-Methode verbunden?

Ein bedeutsamer Vorteil von ZBB liegt in dem Fokus auf strategische Prioritäten. So ermöglicht ZBB Unternehmen regelmäßig, die Ressourcen gezielt dort einzusetzen, wo sie den größten Mehrwert schaffen. Da nicht automatisch vergangene Ausgaben (für die Zukunft) übernommen werden, kann die Organisation Prioritäten neu setzen und ihre strategischen Ziele klarer definieren. Ebenso sind erhebliche Kostensenkungen durch die ZBB-Methode möglich, indem Einsparungspotentiale identifiziert werden (nicht notwendige oder redundante Ausgaben), welche bei herkömmlichen Managementansätzen oft übersehen werden. Einige Unternehmen berichten von Einsparungen in Höhe von 10 - 25 % ihrer Betriebskosten im ersten Jahr der Einführung.

Die Förderung von Innovation und Agilität bezeichnet auch einen typischen Vorteil der ZBB-Methode. Anstatt Ressourcen in routinemäßigen Ausgaben zu binden, schafft ZBB Raum für Investitionen in innovative Projekte, die Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit fördern. Vorteilhaft können auch verbesserte Transparenz und Kontrolle durch ZBB sein. Der detaillierte Budgetierungsprozess macht Kostenquellen sichtbar und hilft Führungskräften, fundiertere Entscheidungen zu treffen. Schließlich kann auch die Steigerung der Verantwortlichkeit einen Vorteil durch ZBB darstellen. Da jeder Abteilungsleiter die Verantwortung für die Rechtfertigung seiner Kosten übernimmt, wird ein stärkeres Bewusstsein für effizientes Ressourcenmanagement geschaffen.

Welche Nachteile sind mit ZBB verbunden?

So vielversprechend die Vorteile auch erscheinen - die Einführung von ZBB ist keine einfache Aufgabe. Unternehmen stehen vor mehreren Herausforderungen, wie z.B. folgende:

• Hoher Aufwand an Zeit und Ressourcen: ZBB erfordert eine detaillierte Analyse jeder Kostenposition, was besonders in großen Organisationen mit komplexen Strukturen sehr zeitintensiv sein kann.
• Kulturelle Widerstände: die Umstellung auf ZBB bedeutet oft, langjährige Gewohnheiten und Prozesse infrage zu stellen. Dies kann auf Widerstand bei Mitarbeitern und Führungskräften stoßen, insbesondere wenn ZBB als bloße Sparmaßnahme wahrgenommen wird.
• Schwierigkeit bei der Priorisierung: die Identifizierung und Gewichtung der wichtigsten strategischen Prioritäten kann herausfordernd sein, insbesondere in dynamischen Märkten oder Unternehmen mit unterschiedlichen Geschäftseinheiten.
• Notwendigkeit robuster Daten und Analysewerkzeuge: eine präzise Kostenanalyse setzt voraus, dass Unternehmen über zuverlässige Daten und effektive Analysetools verfügen.

ZBB als Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg?

Zero-Based Budgeting ist mehr als nur ein Werkzeug zur Kostensenkung - es ist eine Philosophie, die Unternehmen dazu zwingt, ihre Ressourcen mit einem kritischen, strategischen Blick zu betrachten. In einer Zeit, in der Agilität und Effizienz entscheidend sind, kann ZBB einen klaren Wettbewerbsvorteil bieten.

Die Einführung von ZBB erfordert zwar eine erhebliche Investition in Zeit, Ressourcen und ebenso kulturellen Wandel. Die langfristigen Vorteile, von transparenteren Prozessen über reduzierte Kosten bis hin zu einer stärkeren Fokussierung auf strategische Ziele, machen ZBB zu einem unverzichtbaren Bestandteil modernen Managements. Unternehmen, die bereit sind, ihre Herangehensweise an die Budgetierung radikal zu überdenken, können von ZBB erheblich profitieren - sowohl heute als auch in Zukunft.

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Konjunkturpaket "Wohnraum und Bauoffensive" bringt steuerliche Erleichterungen

Mai 2024

Vor dem Hintergrund der in die Krise geratenen Baubranche - ausgelöst durch gestiegene Zinsen wie auch erhöhte Material- und Lohnkosten - sollen mit dem Konjunkturpaket "Wohnraum und Bauoffensive" wichtige konjunkturelle Impulse gesetzt werden, leistbarer Wohnraum geschaffen und der Zugang zu Eigentum erleichtert werden. Die wichtigsten Eckpunkte wurden Ende Februar 2024 im Rahmen eines Vortrags an den Ministerrat vorgestellt - weite Teile des Konjunkturpakets wurden bereits im Nationalrat beschlossen. Wichtige ausgewählte Aspekte werden nachfolgend im Überblick dargestellt. Zu den Änderungen im Rahmen der Liebhabereibeurteilung siehe den gesonderten Beitrag in dieser Ausgabe. Zum "Handwerkerbonus PLUS", der auch ein wichtiger Teil des Konjunkturpakets ist, siehe den Beitrag aus dem April 2024.

Erhöhte AfA für Wohngebäude

Bereits im Rahmen des Konjunkturstärkungsgesetzes 2020 ist eine beschleunigte Abschreibungsmöglichkeit für Gebäude eingeführt worden. Nun wurde die Abschreibungsmöglichkeit für Wohngebäude im Betriebs- und im Privatvermögen weiter verbessert. Konkret kann in den ersten drei Jahren nach Fertigstellung von Wohngebäuden der 3-fache Wert der Absetzung für Abnutzung (AfA) angesetzt werden. Im Rahmen der Erzielung von Einkünften aus Vermietung und Verpachtung beträgt die AfA nunmehr jeweils 4,5 % für drei Jahre. Die Halbjahresabschreibungsregelung ist nicht anwendbar. Die schnellere Abschreibung von Gebäuden ist für Neubauten möglich, welche zwischen 1.1.2024 und 31.12.2026 fertiggestellt werden und ist zudem an das Einhalten ökologischer Standards ("Klimaaktiv Bronze-Standard") geknüpft.

Bessere Abschreibungsmöglichkeit bei Sanierungsmaßnahmen

Grundsätzlich ist der Herstellungsaufwand im Wege der AfA auf die Restnutzungsdauer des Gebäudes zu verteilen. In gewissen Fällen − etwa bei Aufwendungen i.Z.m. Denkmalschutz − war schon bisher eine beschleunigte Abschreibung möglich. Diese beschleunigte Abschreibung von Herstellungsaufwendungen wurde nunmehr erweitert (erstmals anwendbar ab dem Kalenderjahr 2024), damit auch Sanierungsmaßnahmen im Rahmen der Fünfzehntelabsetzung beschleunigt abgesetzt werden können, sofern eine Bundesförderung nach dem 3. Abschnitt des Umweltförderungsgesetzes ausbezahlt wird. Insbesondere sind ökologisch ausgerichtete "Nachverdichtungen" damit steuerlich begünstigt.

Ökozuschlag für Wohngebäude

Die Erreichung der Klimaziele ist eine wesentliche immanente Zielsetzung auch im Rahmen der "Wohnraum- und Bauoffensive". Deshalb wird auch die Verbesserung der Energieeffizienz von Gebäuden und die Umrüstung auf klimafreundliche Heizungssysteme steuerlich begünstigt. Das "Öko-Sonderausgabenpauschale" hat schon bisher steuerliche Anreize für den privaten Wohnbereich geschaffen (Stichwort thermisch-energetische Sanierung und "Heizkesseltausch"). Mit einem neuen "Ökozuschlag" werden nun klimafreundliche Sanierungsmaßnahmen bei vermieteten Wohngebäuden steuerlich attraktiver. Die Förderung besteht darin, dass bei vermieteten Wohnobjekten begünstigte Maßnahmen mit einem Zuschlag von 15 % für die Jahre 2024 und 2025 gefördert werden (abzugsfähig als Betriebsausgaben oder Werbungskosten). Solche Maßnahmen sind z.B. die Dämmung von Außenwänden, der Fenstertausch, die Umstellung auf eine Wärmepumpe oder die Herstellung eines Fernwärmeanschlusses mit dem Ziel, die Energie- und Wärmeeffizienz des Gebäudes zu verbessern.

Wohnschirm wird aufgestockt

Der sogenannte Wohnschirm wird im Jahr 2024 um weitere 60 Mio. € aufgestockt, sodass 2024 insgesamt 125 Mio. € für den Bereich Wohnen zur Verfügung stehen. Konkret werden damit Delogierungsprävention, Wohnungssicherung und Energieunterstützung gefördert, um der anhaltenden Teuerungswelle entgegenzuwirken.

Abschaffung von Nebengebühren beim Eigentumserwerb

Für 2 Jahre befristet (von 1. Juli 2024 bis 30. Juni 2026) werden die Nebengebühren beim Eigentumserwerb - das sind die Grundbucheintragungsgebühr und die Pfandrechtseintragungsgebühr - abgeschafft. Dies gilt für die Anschaffung des Eigenheims mit Hauptwohnsitzbegründung und ist technisch als Freibetrag bis zu 500.000 € (Anschaffungskosten) ausgestaltet. Sofern die 500.000 € überschritten werden, entfallen die Nebengebühren nur bis zu dieser Grenze - ab einem Erwerb von 2 Mio. € entfällt die Begünstigung zur Gänze. Um diese Begünstigung in Anspruch nehmen zu können, muss der bisherige Wohnsitz für zumindest 5 Jahre aufgegeben werden und der Hauptwohnsitz im neuen Eigenheim für zumindest 5 Jahre begründet werden. Der pfandrechtlich gesicherte Betrag muss für die Inanspruchnahme dieser Befreiung ausschließlich oder zu mehr als 90 % zum Erwerb dieser Liegenschaft aufgenommen worden sein.

Erleichterungen bei niedrig verzinsten Förderdarlehen zur Wohnraumschaffung

Mittels Änderung des Finanzausgleichsgesetzes 2024 wurde auch eine Zinsunterstützung für Förderdarlehen zur Wohnraumschaffung beschlossen. Die Länder haben dadurch etwa die Möglichkeit, bis zum Jahr 2028 beim Bund Mittel aufzunehmen und damit niedrig verzinste Darlehen mit einem Maximalzinssatz von 1,5 % und bis zu 200.000 € Kreditsumme für Wohnbauförderung an natürliche Personen vergeben zu können.

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Die Digitalisierung als Chance für Unternehmen - Ein Überblick

März 2024

Die Digitalisierung hat sich zu einem zentralen Treiber für Veränderungen in der Geschäftswelt entwickelt. Die technologischen Fortschritte beeinflussen nahezu alle Aspekte der Unternehmensführung, wodurch sich für Unternehmen sowohl Chancen als auch Risiken eröffnen. Ausgewählte Chancen der Digitalisierung für Unternehmen werden nachfolgend überblicksmäßig dargestellt.

Effizienzsteigerung und Kosteneinsparungen

Eine der bedeutendsten Chancen, welche die Digitalisierung Unternehmen bietet, ist die Möglichkeit zur Effizienzsteigerung und Kosteneinsparung. Durch die Automatisierung von Prozessen, den Einsatz von Datenanalysen und den Übergang zu Cloud-Computing-Plattformen können Unternehmen ihre betriebliche Leistungsfähigkeit verbessern und gleichzeitig Kosten reduzieren. Unter Cloud-Computing versteht man üblicherweise die Bereitstellung von IT-Infrastruktur und IT-Leistungen (z.B. Server, Speicherplatz oder Anwendungssoftware) als Service über das Internet (Cloud). Vorteile von Cloud-Computing können in der schnelleren Bereitstellung von Innovationen, flexibleren Ressourcen und der Erzielung von Skaleneffekten liegen. Überdies fallen beim Nutzer von Cloud-Computing keine Investitionskosten an und die "Produkte" können bedarfsgesteuert und als Self-Service bereitgestellt werden.

Innovationsmöglichkeiten

Die Integration neuer Technologien wie künstliche Intelligenz (KI) und das Internet der Dinge (IoT) eröffnet Unternehmen innovative Möglichkeiten. Die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, die auf diesen Technologien basieren, ermöglichen es Unternehmen, sich in einem wettbewerbsintensiven Markt zu differenzieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Unter künstlicher Intelligenz versteht man dabei eine gewisse Anzahl moderner mathematisch-statistischer Verfahren mit der Zielsetzung, ein technisches Äquivalent zur menschlichen Intelligenz zu schaffen und dadurch automatische Entscheidungen basierend auf vorliegenden Informationen treffen zu können. Das Internet der Dinge (Internet of Things) bezeichnet die verstärkte Vernetzung zwischen Alltagsgegenständen oder von Maschinen im industriellen Umfeld, sowohl untereinander als auch mit dem Internet. Anders ausgedrückt ist das IoT ein Netzwerk verschiedenster Gegenstände bzw. eine Schnittstelle zwischen virtueller und realer Welt.

Verbessertes Kundenerlebnis

Die Digitalisierung erlaubt es Unternehmen, personalisierte Kundenerlebnisse zu schaffen. Durch die Analyse von Kundendaten können maßgeschneiderte Angebote und Dienstleistungen bereitgestellt werden, wodurch die Kundenzufriedenheit erhöht und die Kundenbindung gestärkt werden kann. Dabei ist zu bedenken, dass der Kunde durch die Digitalisierung nicht nur beim Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung Erfahrungen mit der Marke oder mit dem Unternehmen sammelt, sondern schon bei der Werbung mit dem Vertrieb bzw. mit dem Kundenservice in Kontakt kommen kann. Damit zusammenhängend erleichtert die Digitalisierung auch die Markterschließung. Online-Plattformen und die globale Vernetzung bieten die Möglichkeit, Produkte und Dienstleistungen über geografische Grenzen hinweg anzubieten und so das Potenzial für Umsatzwachstum zu maximieren. Unternehmen können somit leichter in neue Märkte expandieren und zufriedene Kunden gewinnen.

Erhöhte Flexibilität und Agilität

Digitale Technologien schaffen erhöhte Flexibilität und Agilität in Unternehmen. Die Möglichkeit, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und neue Geschäftsmodelle einzuführen, wird durch die Digitalisierung erleichtert. Dies ist entscheidend in einer Welt, die sich ständig weiterentwickelt. Agilität im Unternehmen und damit zusammenhängend agile Methoden des Projektmanagements werden grundsätzlich durch vier zentrale Aspekte definiert. Diese sind Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und Haltung. Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit bedeuten für Unternehmen, dass Organisationen schnell und dynamisch auf Veränderungen reagieren und sich rasch anpassen müssen. Aspekte wie kürzere Zyklen und Iterationen, das Voranschreiten in kleinen Schritten und die Möglichkeit, punktuell und schnell auf Kundenwünsche zu reagieren, kennzeichnen den Fokus auf die ständig steigende Kundenzentriertheit. Die agile Haltung enthält schließlich diverse Faktoren von Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Wichtig ist dabei ein wertschätzender Umgang miteinander, welcher eine Begegnung auf Augenhöhe ermöglicht.

Auf Projektmanagement bezogen unterscheidet sich die klassische Methode (des Projektmanagements) von der agilen Methode insbesondere dadurch, dass beim klassischen Projektmanagement der Fokus auf Prozessen liegt, beim agilen Projektmanagement hingegen auf Menschen. Überdies zeichnen sich die agilen Methoden des Projektmanagements durch minimale Dokumentation, geringe Planung und iterative Prozesse aus - das Management in einer agilen Organisation ist selbstverwaltend und dezentral. Hingegen sind im Rahmen der klassischen Methode des Projektmanagements die Dokumentation umfassend, die Planung intensiv und die Prozesse linear. Das Management agiert hierbei zentral und die Organisation ist verwaltend. Typische Vorteile agilen Projektmanagements sind der stark ausgeprägte Teamgedanke sowie die Selbstorganisation. Durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse soll es überdies möglich sein, nachhaltig aus bisherigen Erfahrungen zu lernen und Priorisierungen anzupassen.

Big Data

Die Digitalisierung bietet im Zusammenhang mit dem Schlagwort "Big Data" die Möglichkeit, bessere Informationen als Grundlage für Entscheidungen liefern zu können. Big Data bezeichnet die für das Zeitalter der Digitalisierung typische hohe Menge, Übertragungsgeschwindigkeit und Heterogenität von Daten. Big-Data-Analysen sind innovative und kosteneffiziente Analyseverfahren, welche diesen Dateneigenschaften gerecht werden sollen und somit eine bessere Entscheidungsgrundlage ermöglichen sollen. Dies kann wiederum zur Verbesserung der Unternehmensstrategie beitragen.

Bei der Analyse von Big Data müssen Unternehmen einige Herausforderungen bewältigen. Die bekanntesten sind die "4 Vs von IBM" - Volume, Velocity, Variety und Veracity. Volume bezeichnet dabei die steigende Datenmenge, welche Unternehmen in den Griff bekommen müssen, um daraus sinnvolle Informationen extrahieren zu können. Es geht dabei vor allem um die effiziente Verwaltung von Datenmengen. Variety bringt zum Ausdruck, dass Daten in vielen Formaten vorliegen und eine Herausforderung schon darin bestehen kann, Daten von verschiedenen Quellen miteinander kompatibel zu machen. Ein wichtiges Ziel besteht darin, die unterschiedlichen Arten von Daten auswertbar zu machen, um bestimmte Muster erkennen zu können bzw. Aussagen formulieren zu können. Velocity verweist auf die Geschwindigkeit, mit der die aktuellen Daten zur Verfügung stehen und zeigt, dass eine möglichst zeitnahe Analyse essentiell ist. Real-time-Auswertungen sind für Unternehmen wichtig, da sie die Analysequalität bestimmen und oftmals Schlussfolgerungen - etwa im Risikomanagement oder bei Predictive-Maintenance - in Sekundenschnelle erforderlich sind. Schließlich versteht man unter Veracity die Datenqualität. Diese ist entscheidend bei der Gewinnung von Mehrwert aus den vorhandenen Daten, da unvollständige, fehlerhafte oder unlesbare Daten Berechnungsergebnisse negativ beeinflussen und Analysen erschweren. Im Idealfall führt der Einsatz von Big Data zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, der Generierung von Einsparungspotentialen sowie zur Optimierung von Geschäftsprozessen und der Schaffung bzw. Verbesserung von bestehenden Geschäftsmodellen. Praktisch betrachtet können Unternehmen sich möglichst effizient auf den Wettbewerb einstellen und früher auf Marktveränderungen reagieren.

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150 € Gutschein als Energiekostenausgleich - zusätzliche Maßnahmen in Wien

April 2022

Als Ausgleich für die drastisch steigenden Energiepreise wird im Rahmen des Energiekostenausgleichsgesetzes ein 150 € Gutschein pro Haushalt gewährt. Dieser Gutschein, welcher für Hauptwohnsitze, nicht aber für Nebenwohnsitze gilt, ist einkommensteuer- und abgabenfrei. Die einzige Einschränkung besteht in der Höchstgrenze für die Haushaltseinkünfte - sie liegt bei 55.000 € (pro Jahr) für Einpersonenhaushalte (dies entspricht einem Monatsbrutto ab 5.670 und somit über der Höchstbeitragsgrundlage für die Sozialversicherung) und bei 110.000 € für Mehrpersonenhaushalte. Werden diese Grenzen überschritten, so darf der Gutschein nicht eingelöst werden. Der Gutschein/Bon ist beim jeweiligen Energieversorger einlösbar und ist sowohl digital als auch analog verwendbar.

In Wien gibt es außerdem einen 200 € Energiezuschuss für einkommensschwache Haushalte. Von dieser Aktion im Rahmen der "Wiener Energieunterstützung Plus" sollen vor allem Geringverdiener, Pensionisten und Alleinerzieher profitieren. Dabei soll auch die Umsetzung möglichst einfach erfolgen, indem die Betroffenen eine Direktanweisung von 200 € bekommen (noch im 2. Quartal 2022) - ein Antrag ist nicht notwendig. Eine weitere Unterstützung erfolgt durch die Übernahme von Rückständen. Die Hilfe im Rahmen der "Energieunterstützung Neu" erfolgt dabei durch die Übernahme von Rückständen oder Jahresrechnungen durch direkte Überweisungen an Energieunternehmen. Darüber hinaus umfasst diese Säule (voraussichtliche Umsetzung im 4. Quartal 2022) Energieberatungen oder den Austausch alter Elektrogeräte.

Schließlich sind in Wien auch noch umfangreiche Öko-Förderungen geplant, um die Energiekostenproblematik in den Griff zu bekommen. Rund 50 Mio. € sollen für Förderungen für nachhaltige Energieformen sowie für den Neubau und die Sanierung von Gebäuden bereitgestellt werden. Förderberechtigt sind demnach Ökostrom- und Fotovoltaikanlagen sowie stationäre Stromspeicher. Außerdem soll eine neue Energieeffizienzförderung bei Neubau und Sanierung im Altbau zu dem aktuell wichtigen Ziel beitragen, sich langfristig von ausländischen Energielieferungen unabhängig zu machen.

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Steuerliche Änderungen durch das neue Regierungsprogramm

Februar 2020

Wenig überraschend enthält das Regierungsprogramm der türkis-grünen Regierung auch einen Fahrplan zu einer ökosozialen Steuerreform. Wenngleich aus dieser Richtung tendenziell eher Belastungen zu erwarten sind, so sind auch einige Erleichterungen für die Steuerpflichtigen geplant. Ausgewählte Aspekte werden nachfolgend dargestellt – wie immer bleibt der weitere Gesetzwerdungsprozess abzuwarten.

Senkung der Einkommensteuer

Die Einkommensteuersätze sollen – beginnend mit dem Eingangssteuersatz von 25% auf 20% im Jahr 2021 – gesenkt werden. Dies bedeutet von 35% auf 30% und von 42% auf 40%, wobei weitere Senkungen nicht ausgeschlossen sind, sofern es die budgetären Rahmenbedingungen zulassen.

Ausweitung des Gewinnfreibetrags

Bei dem Gewinnfreibetrag soll ein Investitionserfordernis erst ab einem Gewinn von 100.000 € notwendig sein – bisher reichte der Grundfreibetrag bis zu 30.000 € Bemessungsgrundlage.

Senkung der Körperschaftsteuer

Die Körperschaftsteuer soll zukünftig von 25% auf 21% abgesenkt werden. Darüber hinaus wird die Abschaffung der Mindestkörperschaftsteuer zwecks Entlastung kleiner und mittlerer Unternehmen geprüft.

Weitere Erhöhung bei den GWGs

Die Freigrenze für „Geringwertige Wirtschaftsgüter“ wurde mit 2020 von 400 € auf 800 € erhöht. Nunmehr ist eine weitere Anhebung auf 1.000 € in Planung. In weiterer Zukunft sieht das Regierungsprogramm sogar eine Erhöhung auf 1.500 € vor, sofern es sich um GWGs mit besonderer Energieeffizienzklasse handelt.

Rückzug von der Kursgewinnbesteuerung zwecks Pensionsvorsorge

Um die (private) Pensionsvorsorge zu unterstützen, sieht das Regierungsprogramm die Wiedereinführung einer Behaltefrist für Wertpapiere und Fondsprodukte vor, nach deren Ablauf eine KESt-Befreiung für Kursgewinne erfolgt. Mit der Intention der Pensionsvorsorge ist wohl eine längere Behaltefrist als die altbekannte Spekulationsfrist von 1 Jahr zu erwarten. Überdies ist auch eine KESt-Befreiung für Erträge aus ökologischen und ethischen Investments im Gespräch.

Weitreichende Vereinfachungen geplant

Das Regierungsprogramm sieht vielfach Vereinfachungen vor – nicht zuletzt durch eine Neukodifizierung des EStG sollen Rechts- und Planungssicherheit für die Steuerpflichtigen gesteigert werden. In diese Richtung geht auch die geplante Zusammenlegung der Einkunftsarten „selbständige Einkünfte“und „Einkünfte aus Gewerbebetrieb“. Ebenso ist seitens der türkis-grünen Regierung angedacht, steuerliche „Sonderausgaben“ und „außergewöhnliche Belastungen“ unter dem Terminus „Abzugsfähige Privatausgaben“ zusammenzuführen und zu vereinfachen. Schließlich soll auch die Besteuerung von Personengesellschaften und das damit zusammenhängende Feststellungsverfahren vereinfacht und modernisiert werden. Das Bekenntnis zur Einheitsbilanz durch Angleichung von Bilanzierungsvorschriften nach UGB und Steuerrecht findet sich ebenso in diesem Regierungsprogramm.

Zarter Reformwille bei der „kalten Progression“

Hierbei soll es vorerst zu einer Prüfung einer adäquaten Anpassung der Grenzbeträge für die Progressionsstufen auf Basis der Inflation der Vorjahre unter Berücksichtigung von Verteilungseffekten kommen. Konkrete Änderungen sind also noch nicht in Sicht. Freilich unangetastet soll weiterhin die begünstigte Besteuerung des 13. und 14. Monatsbezugs („Urlaubs- und Weihnachtsgeld“) bleiben.

Ökosoziale Steuerreform – CO2-Emissionen, Flugticketabgabe und NoVA im Fokus

Mit ökosozialen Aspekten soll die Steuerreform auch zum Kampf gegen die Klimakrise beitragen, wobei gleichzeitig auf die Wettbewerbsfähigkeit Österreichs Rücksicht genommen werden soll. Dieses Ziel soll in Etappen umgesetzt werden und idealerweise sowohl eine Entlastung bringen als auch die ökologische Kostenwahrheit im Steuersystem herstellen (insbesondere die Kostenwahrheit bei den CO2-Emissionen unter Berücksichtigung der volkswirtschaftlichen Kosten von CO2-Emissionen als Referenzwert). Bei der Flugticketabgabe sind 12 € pro Flugticket als einheitliche Abgabe vorgesehen. Neben der Ökologisierung der NoVA (Erhöhung der NoVA wie auch Überarbeitung der CO2-Formel ohne Deckelung) sind auch die Ökologisierung der LKW-Maut und der entschiedene Kampf gegen Tanktourismus und LKW-Schwerverkehr aus dem Ausland erklärte Zielsetzungen.

Mit Six Sigma zum optimalen Qualitätsmanagement

Januar 2020

Six Sigma ist eine erstmals in den 1970er Jahren in Japan eingeführte Managementtechnik, die vor allem Prozessverbesserung und erfolgreicheres Qualitätsmanagement anstrebt. Wesentliche Ziele dabei sind die Verbesserung der Unternehmensergebnisse und die gleichzeitige Steigerung des Kundennutzens. Während die damit zusammenhängenden Techniken ursprünglich in der Industrie zum Einsatz gekommen sind, können die Prinzipien ebenso in der Finanzwirtschaft wie auch im Dienstleistungssektor gut angewendet werden. Six Sigma kommt projektbezogen zum Einsatz, wobei fehlerhafte Prozesse verbessert bzw. eliminiert werden sollen und es dadurch zu wesentlichen Kosteneinsparungen kommen kann. Six Sigma erfindet dabei keineswegs das Rad neu, sondern bedient sich vermehrt bereits bestehender Werkzeuge aus dem Bereich Qualitätsmanagement. Überdies kommt dem Aspekt der Kundenbedürfnisse wie auch dem Einsatz statistischer Methoden wesentliche Bedeutung zu.

Nicht zuletzt der Namensteil Sigma macht die Relevanz statistischer Methoden für diese Managementtechnik deutlich. Ausgangspunkt dabei ist, dass die wichtigsten Unternehmensprozesse optimiert werden sollen und es jedoch dabei zu unerwünschten Streuungen in den Prozessergebnissen kommen kann. In der statistischen Methodenlehre bezeichnet der griechische Buchstabe Sigma die Standardabweichung (zur Gaußschen Normalverteilung), welche die Abweichung zwischen Merkmalswerten (voneinander) misst. Der Abstand zwischen dem Mittelwert und der nächstgelegenen Toleranzgrenze kann in Standardabweichungen gemessen werden. Six Sigma im Sinne von sechs Standardabweichungen drückt die Forderung aus, dass die nächstgelegene Toleranzgrenze mindestens sechs Standardabweichungen vom Mittelwert entfernt liegen soll - de facto würde dies zu einem fehlerlosen Produktionsprozess als beispielhaftes Ziel in der Produktion führen.

DMAIC Zyklus als wichtiges Instrument

Eine wichtige Rolle bei den im Rahmen von Six Sigma anwendbaren Prozessen bzw. Tools stellt der mitunter aufwendige und sich über mehrere Monate erstreckende DMAIC Zyklus dar. Dabei handelt es sich um einen Projekt- und Regelkreisansatz. Die oftmals lange Dauer des DMAIC Zyklus ist mitunter dadurch zu erklären, dass idealerweise nach jeder Phase ein Gate-Review durchgeführt wird, in dessen Rahmen die erzielten Ergebnisse bewertet werden und auch entschieden werden muss, ob das Projekt in die nächste Phase geführt werden kann. Die (englische) Abkürzung DMAIC steht für Define, Measure, Analyze, Improve und Control. Das Hauptziel besteht darin, bestehende Kernprozesse des Unternehmens (z.B. die Produktion) messbar zu machen und sie nachhaltig zu verbessern. In der Define Phase werden die Ist-Situation des entsprechenden Prozesses analysiert, Probleme identifiziert und Projektziele definiert. Diese erste Phase beinhaltet auch eine Abwägung der mit diesem Projekt verbundenen Chancen und Risiken. In dieser Phase spielen vor allem die Kundenanforderungen eine große Rolle - vereinfacht gesagt sollte bereits in der Define Phase vermieden werden, dass der Kunde am Ende mit dem Ergebnis unzufrieden ist, weil er andere Erwartungen an das Produkt oder die Dienstleistungen gehegt hatte. Ebenso als Grundlage für die weiteren Phasen im DMAIC Zyklus beschäftigt sich die Measure Phase intensiv mit Daten. Um an Daten für Entscheidungen und für Optimierungspotential - oder auch für die Frage, wo der meiste Aufwand und das Problem in dem Prozess liegen - gelangen zu können, müssen bestehende Messsysteme verbessert werden bzw. überhaupt neue Systeme implementiert werden. Die Phase Analyze dreht sich schließlich um die Frage, welche Schlussfolgerungen aus den gesammelten Daten gezogen werden können. Mithilfe von statistischen Methoden sollen hierbei Muster, Aufwandstreiber und Anhaltspunkte für die Fehlerursache in den Daten gefunden werden. Wiederum auf die so bedeutenden Kundenanforderungen runtergebrochen, gilt es herauszufinden, warum der untersuchte Prozess die Kundenanforderungen bislang noch nicht im gewünschten Maße erfüllen konnte. In der Improve Phase kommt es zu Verbesserungsmaßnahmen, mit deren Hilfe die Fehler, Kosten und die Verschwendung in einem Prozess verringert bzw. eliminiert werden sollen. Da die DMAIC Phasen aufeinander aufbauen, müssen die Verbesserungsmaßnahmen idealerweise insbesondere mit den Erkenntnissen aus der Define Phase übereinstimmen. Das Ziel der Control Phase besteht darin, die Erfolge (aus den früheren Phasen) des Projekts nachhaltig sicherzustellen. Die hiermit verbundenen Maßnahmen umfassen beispielsweise die Dokumentation von Anweisungen und Richtlinien oder auch Schulungen der Mitarbeiter. Darüber hinaus erfolgt eine Überwachung der verbesserten bzw. neuen Prozesse mithilfe statistischer Methoden.

Von Black Belts und Green Belts

Für die erfolgreiche Umsetzung von Six Sigma (Projekten) im Unternehmen kommen speziell ausgebildeten Mitarbeitern besondere Rollen zu. Typischerweise unterscheidet man mitunter - in Anlehnung an asiatische Kampfsportarten - anhand unterschiedlicher Gürtel-Farben. Die Beschreibung der Rollen bringt auch den Projektcharakter von Six Sigma sehr schön zum Ausdruck.

• Der "Deployment Champion" ist Mitglied der Unternehmensleitung. Er ist für die Umsetzung von Six Sigma mitverantwortlich und zeigt somit, dass die Akzeptanz innerhalb des gesamten Unternehmens ein wesentlicher Erfolgsfaktor für den Einsatz von Six Sigma im Unternehmen ist (idealerweise kommt es zur Managementunterstützung top-down).
• Der "Projekt-Champion" (oftmals auch Projekt-Sponsor) ist im mittleren Management des Unternehmens angesiedelt und meistens Auftraggeber für einzelne Six Sigma Projekte im Unternehmen. Zugleich sind diese Personen oftmals für die zu verbessernden Prozesse verantwortlich (sogenannte Process Owner).
• Der "Master Black Belt" hat sich vollumfänglich Six Sigma verschrieben und fungiert als Trainer, Coach und Ausbilder für die "Black Belts" im Unternehmen.
• Der Black Belt übernimmt auf Vollzeitbasis Projektmanagementaufgaben und hat umfassende Kenntnisse in der Anwendung von Six Sigma Techniken. Typischerweise sieht das Aufgabenprofil von Black Belts die Umsetzung wie auch die Begleitung einer bestimmten Anzahl von Projekten (pro Jahr) vor. Als Zielgröße kann auch ein monetärer Betrag vereinbart sein, welcher die Kürzung der Ausgaben in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße beinhaltet.
• Der "Green Belt" entstammt üblicherweise dem mittleren Management und agiert als Teammitglied in Projekten bzw. als Leiter kleinerer Projekte. Hierbei erfolgt Berichterstattung an einen Black Belt.

Insgesamt betrachtet wird Six Sigma mit einer kleinen Anzahl an Spezialisten im Unternehmen umgesetzt. Idealerweise verfügen diese Personen neben analytisch-statistischem Denken auch über entsprechende Soft Skills wie Team-, Kommunikations- und Führungsfähigkeit. Als Faustregel für die sinnvolle Anzahl an Black Belts usw. gilt, dass 1 Black Belt auf 100 Mitarbeiter im Unternehmen kommt und dass 1 Master Black Belt ca. 20 Black Belts betreuen soll. Jeder Black Belt soll wiederum ungefähr 20 Green Belts unterstützen.

Lean Six Sigma als vielversprechende Weiterentwicklung

Ungefähr seit der Jahrtausendwende wird immer öfters Six Sigma mit Lean Management kombiniert - bezeichnet als Lean Sigma, Lean Six Sigma oder Six Sigma + Lean. Lean Management wurde ursprünglich in der Automobilindustrie verwendet und hat zum Ziel, schlanke Abläufe bzw. Systeme zu schaffen, indem Verschwendung eliminiert wird und wertschöpfende Tätigkeiten optimiert werden. Ähnlich wie bei Six Sigma werden auch die Kundenbedürfnisse bei Lean Management großgeschrieben - demnach passiert Wertschöpfung dort, wofür der Kunde gewillt ist, etwas zu bezahlen (oftmals sind dies hohe Qualität, schnelle Lieferzeiten, hohe Flexibilität oder ein niedriger Preis). Für den Erfolg ist es jedenfalls wichtig, die Kundenbedürfnisse zu erkennen und zu berücksichtigen. Hierbei kann es sinnvoll sein, die Kundenanforderungen in drei Kategorien zu unterteilen: unverzichtbar; je mehr, desto besser sowie "nice to have". Die Abstufung ist so zu interpretieren, dass bei Nichterfüllung eines Unverzichtbar-Kriteriums der Kunde typischerweise unzufrieden ist, währenddessen am anderen Ende der Bandbreite eine "nice-to-have"-Leistung die Kundenzufriedenheit nur geringfügig erhöht. Ebenso können schlanke Strukturen nur dann gut aufgebaut werden, wenn alle Abläufe vom Auftragseingang bis zur Lieferung bzw. Leistungserbringung an den Kunden eindeutig ersichtlich sind und dann in einem nächsten Schritt wertschöpfende Tätigkeiten von nichtwertschöpfenden Tätigkeiten unterschieden werden können. Neben dem sogenannten "Fluss-Prinzip" (Ziel dabei ist, dass sich alle Abläufe im Fluss befinden) ist auch das "Pull-Prinzip" für Lean Management wichtig. Folglich und wiederum Kundenorientierung folgend, sollte der Fertigungsprozess erst angestoßen werden, wenn die Bestellung ausgelöst wurde. Dadurch können im Idealfall Transportkosten und Lagerhaltungskosten gespart werden. Schließlich sollen auch bei Lean Management alle Aktivitäten immer wieder verbessert werden, weshalb auch die Mitarbeiter angehalten sind, (oftmals in kleinen Teams) ihre Ideen einzubringen. Lean Six Sigma schließlich soll die Stärken beider Managementprinzipien kombinieren, indem Six Sigma die Effektivität der Prozesse erhöht und Lean Management die Effizienz in den Geschäftsabläufen steigert - die Kundenbedürfnisse sind dabei ein wichtiges verbindendes Element.

Vor- und Nachteile verschiedener Reporting-Ansätze

Januar 2020

Reporting stellt einen zentralen Controlling-Prozess im Unternehmen dar, welcher für das Management - nicht zuletzt als Grundlage für Entscheidungen - von großer Bedeutung ist. Im Detail schafft das Reporting (Berichtswesen) eine Verbindung zwischen Entstehungs- und Anwendungsort der Daten. Wesentliche Teilaufgaben des Reportings sind die Datengewinnung, -dokumentation, -aufbereitung und auch die zur Verfügung Stellung von entsprechend ausgewerteten Datenmengen. Typischerweise kann bei der Ausgestaltung des Reportings und damit einhergehenden Prozessen zwischen mehreren Modellen unterschieden werden. Maßgebliche Erfolgsfaktoren bzw. Knackpunkte bei den unterschiedlichen Ansätzen zeigen sich im Ressourcenaufwand, in der zur Anwendung kommenden Datenbasis und auch in der Durchgängigkeit des Reportings.

Bezogen auf den "klassischen Reporting-Ansatz", der zentrales und dezentrales Reporting parallel umfasst, ergeben sich oftmals, insbesondere durch das dezentrale Berichtswesen, einige Herausforderungen. Eine augenscheinliche Schwäche kann in Doppelgleisigkeiten liegen, die auch durch nicht eindeutig definierte Verantwortlichkeiten bedingt sein können. Insbesondere durch die dezentrale Ausrichtung des Reportings können auch Redundanzen auftreten, welche einen insgesamt hohen Ressourcenaufwand bedingen. Bei dem klassischen Reporting-Ansatz kann es sogar bei zentralen Vorgaben dazu kommen, dass am Ende keine durchgängigen und einheitlichen Reportingergebnisse vorliegen. Zum Teil zeigt sich diese Mehrgleisigkeit auch in uneinheitlichen Berichtdesigns. Schließlich ist manchmal auch die Datenbasis eine Herausforderung - nämlich dann, wenn keine einheitliche Datenbasis zur Verfügung steht und etwa unterschiedliche Datenstrukturen, KPI-Definitionen oder auch Berichtsstichtage verwendet werden. Der große Nachteil liegt dann in der fehlenden Vergleichbarkeit der Ergebnisse des Reportings und einen Schritt weitergedacht auch in dem fehlenden Vertrauen gegenüber dem Reporting.

Mit Informationstechnologie und Standardisierung zur "Reporting-Factory"

Vor allem durch Standardisierung und Automatisierung ist es auch zu einer Zentralisierung des Reportings (in einer Reporting-Factory) gekommen, wodurch die Effizienz des Berichtswesens gesteigert werden soll. In einer solchen Reporting-Factory findet die Industrialisierung des Reportings statt, in deren Rahmen insbesondere Skaleneffekte erzielt werden können. Im Gegensatz zum klassischen Reporting-Ansatz können bei diesem Reporting-Ansatz Doppelgleisigkeiten besser vermieden und Prozesse standardisiert und gebündelt abgearbeitet werden. Weitere Stärken liegen in dem Fokus auf wertschöpfenden Aktivitäten (das Reporting soll kritische Analysen und Beratung anstelle von aufwendiger Datenbeschaffung und -aufbereitung durchführen) wie auch in einer einheitlicheren Datenbasis. Eine solche Datenbasis wird typischerweise eher unternehmensweit anerkannt und schafft Transparenz und erhöhtes Vertrauen in das Berichtswesen.

Die Zentralisierung des Reportings in einer Reporting-Factory bringt allerdings nicht nur Vorteile mit sich, sondern ist auch durch nicht zu unterschätzende Herausforderungen gekennzeichnet. Der Name Reporting-Factory suggeriert bereits, dass die Vorteile typischerweise erst ab einer gewissen Unternehmensgröße lukriert werden können - nicht zuletzt durch die erhöhte organisatorische Komplexität und durch den beträchtlichen Implementierungsaufwand. Ebenso kann in der Reporting-Factory eine gewisse Distanz des Reportings vom "Daily Business" eintreten, wodurch sich die Steuerungsrelevanz der Berichte verringern kann. Im laufenden Betrieb zeigt sich überdies manchmal die Problematik eingeschränkter Flexibilität (zentrale Systeme sind regelmäßig weniger flexibel bei kurzfristigen Änderungen oder Ergänzungen als dies bei dezentralen Strukturen der Fall ist) wie auch gesteigerter Komplexität in der Organisation insgesamt. So könnte es z.B. nötig sein, die mit dem Betrieb der Reporting-Factory verbundenen Kosten im Wege einer Konzernumlage auf die anderen Gesellschaften zu verteilen.

Kann die Kombination aus beiden Ansätzen zum Erfolg führen?

Durch die gut abgestimmte Kombination mit und Koordination zwischen zentralem (Reporting-Factory) und dezentralem Reporting-Ansatz kann es gelingen, die Vorteile der beiden dargestellten Reporting-Ansätze in den Vordergrund zur rücken und die Schwachpunkte möglichst hintanzuhalten. Auch bekannt unter dem Begriff der intelligenten Zentralisierung werden zentral Vorgaben definiert, jedoch bei der Erstellung des Reportings sowohl zentral als auch dezentral vorgegangen. Wichtiger Erfolgsfaktor dabei ist auch eine zentrale Datenbasis, etwa in Form eines (zentralen) Data-Warehouses.

Innovationscontrolling schafft Rahmenbedingungen für erfolgreiche Neuerungen

März 2019

Innovationen werden typischerweise als Wachstumsschub und wesentlicher Erfolgsfaktor für Unternehmen gehandelt. Dies gilt insbesondere, wenn eine Idee nicht nur in ein Produkt umgewandelt werden kann, sondern dieses Produkt auch erfolgreich vermarktet wird. Ein häufiges Problem für Unternehmen zeigt sich schon darin, dass der Wert einer Innovation aus Kundenperspektive regelmäßig eine Kombination aus mehreren Faktoren darstellt (beispielsweise aus verschiedenen Produkten und Services) und folglich der Nutzen einer Neuerung nicht auf den ersten Blick ersichtlich sein muss. Dem sogenannten Innovationscontrolling kommt dabei eine Unterstützungsfunktion zu, indem Innovationsaktivitäten gestaltet und gelenkt werden sollen, um deren Effektivität und Effizienz steigern zu können.

Vergleichbar der Situation bei anderen wichtigen Unternehmensbereichen können Innovationen beispielsweise durch die folgenden vier Bereiche beeinflusst werden: Innovationsstrategie, Innovationsmanagementsystem, Innovationskultur und Innovationscontrolling. Erfolgreich ist jenes Unternehmen, welches das Zusammenspiel dieser vier Bereiche am besten gestaltet und umsetzt. Während die Innovationsstrategie für die Rahmenbedingungen und etwa für die Festlegung der Ziele und Maßnahmen verantwortlich ist, bietet das Innovationsmanagementsystem eine Hilfestellung zur Systematisierung der täglichen Innovationsarbeit (z.B. durch die Schaffung organisatorischer Verantwortlichkeiten). "Soft facts" werden im Rahmen der Innovationskultur erfasst und umfassen beispielsweise die Förderung seitens der Geschäftsleitung, offene Kommunikation, Fehlertoleranz oder internationale und interdisziplinäre Teams. Schließlich zeichnet sich das Innovationscontrolling - vergleichbar dem "normalen" Controlling - durch die Aufgaben Planung, Kontrolle und Informationsversorgung aus. Bei der Kontrolle dreht es sich im Rahmen des Innovationscontrollings besonders um Entscheidungen zur Weiterführung, zum Abbruch oder zur Modifikation von Innovationsprojekten. Für das Controlling grundsätzlich wichtige Kennzahlen können dabei prozessbezogen, umsatzbezogen oder kundenbezogen erhoben werden - bedeutsame Kennzahlen sind etwa die Anzahl der Ideen, Time-to-Market, ROI, Umsatzanteil, Kundenzufriedenheit usw.

Innovationscontrolling auf strategischer und auf operativer Ebene

Im Detail muss das Innovationscontrolling auf strategischer wie auch auf operativer Ebene aktiv werden. Auf strategischer Ebene macht es sich das Innovationscontrolling zum Ziel, die Wirkungszusammenhänge zwischen Markt, Technologie und Organisation zu identifizieren und ein Erfolgsfaktorenmodell zu skizzieren. Idealerweise unterstützt das Innovationscontrolling das Innovationsmanagement bei der Schaffung innovationsfördernder Rahmenbedingungen wie auch bei der Identifikation von Vermarktungspotentialen. Ebenso muss auf strategischer Ebene darauf geachtet werden, dass Innovationen gegebenenfalls auch gestoppt (und nicht immerzu gefördert) werden. Ein solcher Schritt ist gerade dann notwendig, wenn andernfalls die Existenzgefährdung des Unternehmens durch unwirtschaftliche und im Sinne einer Vermarktung nicht erfolgsversprechende Innovationsprojekte oder auch durch ein unausgewogenes Innovationsportfolio an sich, droht. Auf der operativen Ebene soll das Innovationscontrolling wertvolle Unterstützung für das Innovationsmanagement leisten (durch entscheidungsrelevante Informationen, Analysen und Handlungsempfehlungen) und damit Zielfindung, Umsetzung und Vermarktung verbessern.

Für den Einsatz im Rahmen des Innovationscontrollings müssen traditionelle Controllinginstrumente und -konzepte entsprechend angepasst werden. Ohne Ausrichtung des Controllings an innovationsspezifischen Rahmenbedingungen könnte nämlich das Innovationsmanagement bei der Steuerung der Innovationsprozesse nicht optimal unterstützt werden. Wichtiger Ausgangspunkt dabei ist, dass der Innovationsprozess genau analysiert wird und davon ausgehend die Aufgaben und Instrumente des Innovationscontrollings (gleichsam standardisiert) festgelegt werden. In Anlehnung an das sogenannte "Stage-Gate-Modell" von Cooper können etwa die Phasen Chancenerkennung, Ideengenerierung, Konzepterstellung, Entwicklung, Test, Einführungsvorbereitung und Markteinführung unterschieden werden.

Unsicherheit gerade am Beginn des Innovationsprozesses

Das Thema Innovation ist insbesondere deshalb komplex, da jede Phase des Innovationsprozesses unterschiedliche Charakteristika aufweist - so sind in frühen Projektphasen Unsicherheit und Informationsmangel besonders hoch. Die Instrumente des Innovationscontrollings müssen deshalb phasenspezifisch identifiziert und eingesetzt werden, weil sie auch in den einzelnen Phasen unterschiedlichen Zwecken dienen. Besonders augenscheinlich sind noch zwei weitere Herausforderungen an das Innovationscontrolling. Innovationsprozesse sind in Unternehmen manchmal gerade deshalb so erfolgreich, da Personen mit ganz unterschiedlichem fachlichem Hintergrund involviert sind (z.B. Betriebswirte, Ingenieure, Physiker usw.). Dabei ist es nur zu verständlich, dass jeder Fachbereich sein eigenes Sprachverständnis hat und daher Kommunikationsprobleme eintreten können. Eine wichtige Aufgabe des Innovationscontrollings liegt also darin, von Anfang an eine einheitliche Sprache innerhalb des Innovationsteams zu schaffen. In einem anderen Bereich muss das Innovationscontrolling schließlich unterstützend eingreifen, indem bereits vorhandene, eigene aber auch fremde Ideen, immer wieder miteinander kombiniert werden, wodurch es zu einer Weiterentwicklung von Innovationen kommen kann. Wissens- wie auch Informationsmanagement sind für das Innovationscontrolling hierbei von besonderer Relevanz.

Controlling leistet einen wertvollen Beitrag zum Kundenmanagement

August 2017

Erfolgreiches Kundenmanagement ist nicht nur eine abteilungsübergreifende Aufgabe innerhalb des Unternehmens, sondern auch darauf ausgerichtet, dass Kundenbeziehungen als Ganzes rentabel sind, Wachstumsmöglichkeiten bieten und Chancen für kontinuierliche Cashflows offerieren. Aspekte wie z.B. der Kundenmix oder die Bedeutung der gewonnenen Kunden sind somit entscheidend. Die Controlling-Abteilung innerhalb des Unternehmens kann dazu beitragen, dass Kundenmanagement nicht nur einseitig erfolgt und das Unternehmen dadurch etwa Gefahr läuft, das Potential einzelner Maßnahmen nicht vollständig ausschöpfen zu können. Dies kann etwa dann der Fall sein, wenn Neukunden gewonnen werden, jedoch keine erfolgreiche und langfristige Kundenbindung gelingt und folglich das Potential von Neukunden nicht ausgeschöpft wird.

Rückkopplung erleichtert erfolgreiches Kundenmanagement

Wird Kundenmanagement als Prozess verstanden, so zeigt sich, dass die permanente Rückkopplung zwischen den einzelnen Prozessstufen für den Gesamterfolg unerlässlich ist. Oftmals wird Kundenmanagement in die Bereiche Kundenidentifikation, Kundenannäherung, Kundengewinnung und Kundenpflege eingeteilt. Während sich Unternehmensabteilungen wie z.B. das Marketing oder der Vertrieb auf spezielle Tätigkeiten in den verschiedenen Bereichen konzentrieren und auch Kennzahlen für die Effektivität einzelner Maßnahmen festlegen, muss das Controlling vor allem Kundenmanagement als Gesamtbild betrachten. Beispielsweise liegt im Bereich Kundenidentifikation eine wesentliche Aufgabe darin, Bekanntheit unter den späteren Kunden zu schaffen, wofür typischerweise die Marketingabteilung mitverantwortlich ist. Als Erfolgsindikatoren bieten sich in erster Linie Kennzahlen wie z.B. Größe und Potential der Zielsegmente oder auch die (relative) Bekanntheit unter den Kunden an. Aus Controlling-Perspektive sind aber beispielsweise auch die Kosten pro gewonnener Kundendaten bzw. -adresse wichtig, da damit nicht nur die Effektivität von Maßnahmen, sondern auch deren Effizienz beurteilt werden kann (weitere Kennzahlen siehe unten). Aus diesem Beispiel zeigt sich, dass im Controlling nicht nur Augenmerk auf das „klassische“ Vertriebscontrolling gelegt werden sollte, sondern z.B. Marketing, Vertrieb und Kundenpflege als eine Einheit betrachtet werden müssen und die Entwicklung von (erfolgreichen) Kundenbeziehungen in allen Phasen nachvollziehbar, planbar und steuerbar gemacht werden muss.

Durch den Beitrag des Controllings zum Kundenmanagement - etwa durch die ganzheitliche Betrachtung und die Rückkopplung zwischen den einzelnen Bereichen des Kundenmanagements - kann auch das Zusammenspiel zwischen anderen Abteilungen im Unternehmen verbessert werden, z.B. zwischen Marketing und Vertrieb. Idealerweise wird durch das Marketing der Grundstein für die Bekanntheit des Unternehmens und der Produkte gelegt und somit dem Vertrieb Arbeit abgenommen. Würden die Aktivitäten der beiden Abteilungen im Bereich Kundenmanagement hingegen nicht miteinander abgestimmt, müssten die Kunden oftmals in aufwendigen Gesprächen oder durch andere gewinnende Maßnahmen von den Vertriebsmitarbeitern überzeugt werden.

Controlling-Kennzahlen fürs Kundenmanagement

Für die Analyse von Kundenbeziehungen und (erfolgreichem) Kundenmanagement können unterschiedlichste Kennzahlen herangezogen werden. Aufschlussreich sind beispielsweise:

• Durchschnittlicher Umsatz pro Kunde,
• Durchschnittlicher Deckungsbeitrag pro Kunde,
• Anteilige Erlösschmälerungen am Gesamtumsatz,
• „Alter“ des Kundenstamms,
• Kundenabwanderungsrate und
• Kundenbeziehungsdauer.

Die Kennzahlen durchschnittlicher Umsatz und durchschnittlicher Deckungsbeitrag pro Kunde unterscheiden sich dadurch, dass beim durchschnittlichen Deckungsbeitrag nicht nur die Umsatz- sondern auch die Kostenkomponente entsprechend berücksichtigt wird. Ebenso für ein wirtschaftlich realistischeres Bild zeichnet die Kennzahl „Anteilige Erlösschmälerungen am Gesamtumsatz“ verantwortlich. Sie gibt darüber Auskunft, ob der Umsatz „teuer erkauft“ wurde, da dem Kunden entsprechende Rabatte bzw. Skonti gewährt wurden bis hin zu Preisnachlässen und Erlösschmälerungen aufgrund von Mängelrügen und Gewährleistungsansprüchen. Das „Alter des Kundenstamms“ zeigt sich im Verhältnis von den neuen zu den bestehenden Kunden. Bei Erreichen des entsprechenden Alters sollte das Kundenbeziehungsmanagement in Richtung Neukundenakquisition verstärkt werden. Schließlich sind die Kennzahlen Kundenbeziehungsdauer und damit zusammenhängend auch die Kundenabwanderungsrate wertvolle Indikatoren für die Frage, wie es um Kundenloyalität und Kundenbindung bestellt ist.

Investment Controlling

August 2014

Einleitung

Die stürmischen Zeiten sind in den letzten Jahren an den Kapitalmärkten nicht nur häufiger sondern auch stärker geworden. Nicht zuletzt auch die zunehmende Komplexität von Finanzprodukten stellt Entscheidungsträger, die für die Verwaltung von Vermögen verantwortlich sind, vor große Herausforderungen.

Als Folge haben nicht nur die Schadensfälle in Zahl und Höhe zugenommen, sondern sind auch die daraus resultierenden zivil- aber auch strafrechtlichen Haftungsrisiken für die verantwortlichen Organe deutlich gestiegen. Insbesondere wenn es sich um treuhändig zur Verwaltung überlassenes Vermögen handelt, ist seitens der Organe höchste Sorgfalt angebracht.

Investment Controlling unterstützt bei der Planung, Kontrolle und Steuerung der Vermögensbewirtschaftung und reduziert Risiken und Kosten der Veranlagung.

Funktion von Investment Controlling

Der Investment Controller vertritt die Interessen des Kunden im gesamten Prozess der Vermögensbewirtschaftung. Um tatsächlich ausschließlich im Interesse des Kunden agieren zu können, sind vollständige Unabhängigkeit und Objektivität unabdingbare Voraussetzungen. Der Investment Controller hat keine Vermittlungsgebühren zu akzeptieren und auch keine Finanzprodukte zu vertreiben.

Beratung hinsichtlich der Anlageorganisation

Die Definition des Anlageziels hat unter Berücksichtigung der Bedürfnisse des Anlegers bzw. etwaiger rechtlicher Vorgaben (wie z.B. Stiftungszweck, Statuten, Satzung, gesetzliche Vorgaben, etc.) zu erfolgen. Darauf basierend wird die passende Anlagestrategie abgeleitet, die das Fundament einer erfolgreichen Veranlagung bildet.

Die Auswahl der geeigneten Vermögensverwalter sollte im Rahmen einer Ausschreibung erfolgen. Um Leistungen und Entgelt vergleichen und bewerten zu können, sind den Bewerbern die wesentlichen Kriterien der Veranlagung vorzugeben.

Bei der Ausgestaltung der Verträge (Bandbreiten für Asset-Klassen, Pflichten, Anlagerestriktionen, etc.) ist auf die Formulierung klarer und zielorientierter Aufträge zu achten, um anschließend im Rahmen der Vermögensbewirtschaftung eine taugliche Grundlage für die laufende Kontrolle zu haben.

Laufendes Monitoring der Veranlagung

Die unabhängige Kontrolle der auftragskonformen Umsetzung der Veranlagungsstrategie ist eine Kerntätigkeit des Investment Controllers. Die Ausübung dieser Funktion erfordert Unabhängigkeit, fachspezifisches Know-how und eine entsprechende informationstechnische bzw. organisatorische Infrastruktur. In der Praxis ist festzustellen, dass die üblicherweise im Veranlagungsprozess involvierten Personen bzw. Institutionen (Kapitalanlagegesellschaften, Depotbanken, Vermögensverwalter, Organe) aus verschiedensten Gründen eine unabhängige Kontrollfunktion nicht wahrnehmen können.

Der Investment Controller kontrolliert insbesondere:

• die Auftragskonformität: Einhaltung der Bandbreiten für Anlageklassen und Fremdwährungen sowie der Anlagerestriktionen
• die Einhaltung der Konditionen: Kosten- und Gebührenbelastungen, Kursabrechnungen
• die Risiken der Einzel- und Gesamtanlagen: Ermittlung von Volatilitäts- und Risikokennzahlen
• die Qualität der Vermögensbewirtschaftung: Performanceanalyse, Vergleich mit anderen Vermögensverwaltern bzw. Fonds (Benchmarking)

Um Kosteneffizienz gewährleisten zu können, hat die Kontrolle der Spesen-, Gebühren- und Transaktionsabrechnungen lückenlos zu erfolgen. Hinweisen auf verdeckte Kosten ist gesondert nachzugehen. In der Praxis sind dabei insbesondere folgende Punkte zu hinterfragen:

• Wurde bei der Auswahl der Investmentfonds nach einem nachvollziehbaren „Best-in-class“-Ansatz vorgegangen?
• Wie hoch ist der Anteil von Eigenprodukten? Wie hoch sind die Gebühren bei Eigenprodukten?
• Gibt es Doppelbelastungen mit Gebühren durch den Einsatz von Strategiefonds?
• Gibt der Vermögensverwalter Retrozessionen ausnahmslos an den Kunden weiter?
• Wurden bei Fonds institutionelle Fondsklassen gezeichnet? Bei Retailklassen ist die Managementgebühr deutlich höher. Dies führt nicht selten zu Interessenskonflikten.
• Welche Kosten verursacht die Absicherung von Fremdwährungsrisiken? Abweichungen zwischen Kassa- und Terminkurs sowie unnötig kurze Laufzeiten von Termingeschäften (und dadurch bedingte oftmalige Verlängerungen) können zu einer Vervielfachung der Kosten bei Währungsabsicherungen führen.
• Werden zusätzlich zu den Verwaltungskosten externe Spesen (z.B. Brokerspesen) belastet oder handelt es sich um eine Pauschalgebühr?

Berichtswesen

In der Praxis wird - zur Diversifizierung des Risikos - die Veranlagung größerer Vermögen auf mehrere (Depot)Banken und Vermögensverwalter aufgeteilt. Die Berichte von Banken bzw. Verwaltern unterscheiden sich hinsichtlich Inhalt und Qualität deutlich. Darüber hinaus besteht das Gesamtvermögen neben Finanz-Vermögenswerten oft auch aus anderen Vermögensklassen (z.B. Immobilien, Kunstgegenstände, Private Equity-Beteiligungen). Eine wesentliche Funktion des Berichtswesens ist es, sämtliche Vermögenswerte konsolidiert darzustellen, um dem Kunden eine Steuerung des gesamten Vermögens zu ermöglichen.

Ein leistungsfähiges Controlling ermöglicht die Erfassung sämtlicher Transaktionen und Bewertung der Positionen auf täglicher Basis. Durch diese zeitnahe Überwachung und Kontrolle hat Investment Controlling die Funktion eines Frühwarnsystems.

Fazit

Investment Controlling bietet die erforderlichen Methoden und Instrumente zur Planung, Kontrolle und Steuerung der Vermögensbewirtschaftung und leistet als Frühwarnsystem einen entscheidenden Beitrag zum Risikomanagement.

Lean Management - Nein zu Fehlern, Verschwendung und unnötigen Kosten

August 2011

Lean Management („schlankes Management“) bezeichnet ein Managementkonzept, welches Anfang der 90er Jahre aus dem Konzept der „Lean Production“ hervorgegangen ist und seitdem ein wenig in Vergessenheit geraten ist. Doch gerade in Krisenzeiten und bei den „Aufräumarbeiten“ danach, kann es sich durchaus bewähren. Der Grundsatz des Lean Managements lautet, alle „überflüssigen“ Aktivitäten in einem Unternehmen zu vermeiden und jene Aktivitäten, die für die Wertschöpfung notwendig sind zu fördern und aufeinander abzustimmen. Maßgebliche Kriterien zur Identifizierung von solch „überflüssigen“ Aktivitäten sind Kundenorientierung, Qualität und Kostenführerschaft.

Häufiger Ausgangspunkt für den Einsatz von Lean Management ist z.B. übertriebene Verwaltung, die dazu führt, dass das Management wesentliche Probleme des Alltags nicht mehr wahrnehmen kann. Diese bürokratische Überlastung führt in vielen Fällen dazu, dass sich Manager aus dem operativen Tagesgeschäft zurückziehen (müssen) und in punkto Entscheidungs- und Verantwortungsbereitschaft keinerlei strategische Richtung mehr vorgeben (können). Zusätzlich kann es speziell bei stark wachsenden Unternehmen oft zu unübersichtlichen Organisationsstrukturen kommen - insbesondere wenn hierarchisch gegliederte Strukturen vorliegen. Die Flexibilität solcher Teams nimmt ab und die Kundenorientierung wird vernachlässigt.

Um dem entgegenzuwirken ist eine schlanke, flexible Struktur notwendig, die ständig die Kundenwünsche im Auge behält. Ziel ist es, Unternehmensprozesse zu implementieren, die sich durch hohe Kundenorientierung und ständige Verbesserung der Qualität sowie hohe Effizienz auszeichnen. Dazu bedarf es zunächst einer genauen Beschreibung aller Prozesse und Schnittstellen im Unternehmen. Im Sinne von interner und externer Kundenorientierung ist bedeutend, dass die Analyse der Wertschöpfungskette eines Unternehmens über die Abteilungsgrenzen hinaus geht. Dabei können sich oft neue Blickwinkel auftun, durch die Engpassschnittstellen oder mangelnde Kommunikation zwischen den Abteilungen identifiziert und Verbesserungspotentiale aufgedeckt werden können. Bedeutend ist es, die eigenen Stärken zu erkennen und in den Teams klare Verantwortlichkeiten zu schaffen, um ein frühes Reagieren auf Fehler zu ermöglichen. Durch ständiges Feedback im Unternehmen und durch die Kunden soll außerdem gewährleistet werden, dass das Wissen einzelner Personen zum Bestandteil des ganzen Unternehmens wird.

Die Lean Management Entwicklung in einem Unternehmen erstreckt sich zumeist über viele Jahre. Die Prinzipien sind unabhängig von der Größe des Unternehmens oder der Branche anwendbar. Schlankes Management sollte auch nicht mit bloßer Kostenreduktion (Kostenmanagement) verwechselt werden, da durch die Umstellung der Prozesse ein weitaus positiverer Effekt für das Unternehmen eintreten kann.

Energieausweispflicht für Gebäude ausgedehnt

Februar 2009

Seit 1.1.2009 ist der Energieausweis für bereits bestehende Gebäude und Nutzungsobjekte (Baubewilligung vor dem 1.1.2006) bei Verkauf und Vermietung sowie auch bei Tausch, Verpachtung und Immobilienleasing gesetzlich verpflichtend. Als Nutzungsobjekt gelten Wohnungen, Geschäfträumlichkeiten und sonstige selbständige Räumlichkeiten. Bisher war ein Energieausweis nur bei Neubau, Umbau, Zubau oder umfassender Sanierung notwendig. Der Energieausweis soll zu einer Verbesserung der Energieeffizienz auf marktwirtschaftlichem Weg führen und zur Erfüllung der Ziele des Kyoto-Protokolls beitragen. Neben erhöhter Transparenz durch das Punktesystem im Energieausweis wird ein Gebäude mit höherer Punktezahl bei ansonsten vergleichbaren Umständen regelmäßig attraktiver sein als z.B. ein schlecht isoliertes Objekt mit weniger (Energie)Punkten. Der Energieausweis gibt insbesondere Auskunft über den Heizwärmebedarf, den Warmwasser-Wärmebedarf und den Heiztechnik-Energieverbrauch und ist hinsichtlich Form und genauem Inhalt von den jeweiligen landesgesetzlichen Vorschriften abhängig. Bei Objekten, welche nicht zu Wohnzwecken dienen, umfasst der Energieausweis auch den Kühlbedarf. Außerdem ist der Energiebedarf der haustechnischen Anlagen - getrennt für Heizung, Kühlung, mechanische Belüftung und Beleuchtung -anzugeben.

Verkäufer und Vermieter von Gebäuden bzw. von einzelnen Wohnungen oder Geschäftslokalen sind nunmehr verpflichtet, einen höchstens zehn Jahre alten Energieausweis für das gesamte Gebäude oder für die einzelne Wohnung bzw. das Geschäftslokal vorzulegen und bei Vertragsabschluss zumindest eine Kopie auszuhändigen. Unterlässt es der Verkäufer oder Vermieter, einen Energieausweis vorzulegen, so gilt eine dem Alter und der Art des Gebäudes entsprechende Gesamtenergieeffizienz als vereinbart. Bei Vorlage eines falschen Energieausweises kommen die allgemeinen gewährleistungsrechtlichen Bestimmungen zur Anwendung, dies bedeutet, dass u.U. Gewährleistungsrechte wie Preisminderung oder Wandlung geltend gemacht werden können.

Benchmarking - von den Besten lernen

Dezember 2005

Für Unternehmen ist es seit jeher notwendig, ihre Konkurrenzfähigkeit permanent zu verbessern, denn Qualitäts- Effizienz- und Kostennachteile gegenüber Mitbewerbern führen zum Verlust von Marktanteilen und Umsätzen. Unter dem Schlagwort "Benchmarking" wird ein Prozess verstanden, bei dem ein Unternehmen durch Vergleich Anregungen zur Entwicklung von Verbesserungen gewinnt und Maßnahmen zu deren Umsetzung entwickelt. Der folgende Beitrag soll Ihnen die Grundideen des Benchmarkings näher bringen.

Ziel des Benchmarkings ist es, Unterschiede und Verbesserungspotenziale aufzuzeigen sowie wettbewerbsorientierte Zielvorgaben ableiten zu können. Im Rahmen des Benchmarkings wird daher versucht, die eigene Leistungsfähigkeit in Relation zum Vergleichsunternehmen zu stellen und durch Übernahme erfolgreicher Lösungsansätze und Innovationen Verbesserungen zu erreichen. Erfolgreiche Lösungen von Vergleichsunternehmen werden daher im Idealfall unter Berücksichtigung von unternehmensindividuellen Besonderheiten adaptiert sowie durch weitere eigene Lösungsansätze weiter verbessert.

Der Benchmarking-Prozess hat in der Regel folgenden Ablauf:

1. Auswahl von Vergleichsobjekten

Zunächst müssen die eigenen Schwächen und die kritischen Erfolgsfaktoren identifiziert werden. Dies kann einzelne Prozesse (zB Fertigung, Vertrieb), aber auch in Extremfällen das ganze Unternehmen betreffen. Im Anschluss daran ist ein geeignetes Vergleichsobjekt auszuwählen, wobei es wichtig ist, dass über das Vergleichsunternehmen ausreichend Informationen beschafft werden können und die eigenen wirtschaftlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen grundsätzlich eine Übertragung des vom Vergleichsunternehmen verfolgten Konzeptes ermöglichen.

Als Vergleichsunternehmen kommen dabei sowohl Unternehmen aus der eigenen Branche (Marktführer) als auch die Besten aus anderen Branchen in Betracht. Die Auswahl des (externen) Vergleichsunternehmens basiert regelmäßig auf folgenden Recherchen:

• Wissen über erfolgreiche Konkurrenzunternehmen
• Artikel in Fachzeitschriften
• Branchenkenntnisse des Wirtschaftstreuhänders
• Homepages von Unternehmen
• Veröffentlichte Jahresabschlüsse, Geschäftsberichte etc
• Spezielle Informationsanbieter (Wirtschaftskammern, Statistik Austria, Standesvertretungen etc)

Neben externen Vergleichsunternehmen kommen selbstverständlich auch Konzerngesellschaften in Frage. Während die leichtere Informationsbeschaffung und Übertragbarkeit von Lösungskonzepten als Vorteile zu nennen sind, ist allerdings auch das gegenüber externen Vergleichsunternehmen geringere Innovationspotenzial als Nachteil anzuführen.

2. Informationsbeschaffung und Vergleichsphase

Nach Auswahl eines geeigneten Vergleichsunternehmens kommt es im nächsten Schritt darauf an, auf Basis der verfügbaren Informationen möglichst viel über die Abläufe und Erfolgsfaktoren des Vergleichsunternehmens herauszufinden. Gerade die Informationsbeschaffung stellt in der Praxis das größte Problem dar. Oftmals werden nur öffentlich zugängliche Informationen (Veröffentlichungen der Wirtschaftskammern, Standesvertretungen, Jahresabschlüsse etc) verfügbar sein. In der Praxis zeigt sich vor allem, dass das Internet oft die wichtigste Informationsquelle ist. In diesem Zusammenhang können auch informelle Kontakte sehr wertvoll sein. Auch Ihr Wirtschaftstreuhänder kann - selbstverständlich unter Berücksichtigung seiner beruflichen Verschwiegenheitspflichten - aufgrund seiner Erfahrung und Branchenkenntnisse zielgenaue Tipps geben.

Wichtig ist, dass im Rahmen der Vergleichsphase gezielt in Hinblick auf die identifizierten Verbesserungspotenziale recherchiert wird. Die Lösungsansätze der Vergleichsunternehmen werden den eigenen gegenübergestellt und in Hinblick auf deren Vor- und Nachteile analysiert.

3. Umsetzungsphase

Die Erkenntnisse der Vergleichsphase sind schließlich auf das eigene Unternehmen zu übertragen und konkrete Verbesserungsmaßnahmen zu erarbeiten. Dabei sollte berücksichtigt werden, dass Lösungsansätze anderer Unternehmen nur in seltenen Fällen einfach kopiert werden können. Es ist daher wichtig, eigene Lösungsansätze zu entwickeln, die den speziellen Rahmenbedingungen und Strukturen des eigenen Unternehmens entsprechen. Wichtig ist auch, dass im Rahmen der Umsetzungsphase messbare Zielvorgaben erstellt werden, die in weiterer Folge auch auf ihre Zielerreichung hin überprüfbar sind.

Abschließend ist anzumerken, dass Benchmarking ein permanenter Prozess im Rahmen des Qualitätsmanagements sein sollte, der in Zeiten sich immer rascher ändernder Technologien und Wettbewerbssituationen noch stark an Bedeutung gewinnen wird.

Internes Kontrollsystem (IKS)

April 2005

Unter dem Begriff "Internes Kontrollsystem (IKS)" sind Maßnahmen und Vorkehrungen zu verstehen, um vermögens- und zahlungsrelevante Prozesse abzusichern und deren ordnungsgemäße und wirtschaftliche Bearbeitung zu überwachen.

"Ziel des IKS ist die Bewahrung des Vermögens des Unternehmens, Gewährleistung der Zuverlässigkeit des Rechnungswesens und der Einhaltung der Geschäftspolitik"

Das IKS basiert auf drei Prinzipien bzw. Maßnahmenbereichen:

:: Überwachungsmaßnahmen:
Überwachungsmaßnahmen können grundsätzlich in organisatorische und EDV-technische Sicherungsmaßnahmen einerseits und Kontrollen andererseits unterteilt werden. Erstere sind in der Ablauf- und Aufbauorganisation einer Unternehmung integriert. Exemplarisch sollen Unterschriftenregelungen, EDV-Zugriffsbeschränkungen oder Arbeitsanweisungen genannt werden. Mit Hilfe von Kontrollmaßnahmen wird die Vollständigkeit und Richtigkeit der für einen Arbeitsprozess anfallenden Arbeitsschritte überprüft. Sie können manuell (Beispiel: manuelle SOLL/IST-Vergleiche) oder automatisationsunterstützt (Beispiel: Plausibilitätsprüfungen in der Buchhaltungssoftware) durchgeführt werden.

:: Richtlinien und Regelwerke
Durch die Definition von Standardprozessen sowie deren Dokumentation kann die Effizienz betrieblicher Abläufe verbessert und gleichzeitig die Einhaltung der Geschäftspolitik gesichert werden.

:: Interne Revision
Die interne Revision hat in diesem Zusammenhang die Aufgabe, bei wiederkehrenden Prüfungen die Effizienz eines IKS zu kontrollieren.

Das IKS ist folglich mehr als "Kontrolle". Durch die Konzentration auf die Realisierung der skizzierten Maßnahmenbereiche dient es zugleich als Instrument zur Unternehmensplanung, als Steuerungs- und Kontrollinstrument und leistet einen Beitrag zur Festlegung der Unternehmensstrategie, zur konkreten Ausgestaltung von Unternehmensabläufen und als Mittel zur Kommunikation von Unternehmenszielen.

Gesetzliche Verpflichtungen ergeben sich für den Vorstand einer Aktiengesellschaft bzw für die Geschäftsführer einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung. Das Gesetz sieht keine größenbedingten Befreiungen vor. Der Geschäftsführer/Vorstand einer Kapitalgesellschaft ist demnach nicht nur dazu angehalten, die Buchhaltung und den Jahresabschluss entsprechend den Buchführungs- und Bilanzierungspflichten zeitnahe bzw. innerhalb der Frist von fünf Monaten aufzustellen, sondern er ist auch dazu verpflichtet, darüber hinausgehende Aufzeichnungen - für ein geeignetes Kontroll- und Steuerungssystem - zu erstellen bzw. erstellen zu lassen.

Zusammenspiel IKS und Rechnungswesen

Diese Aufzeichnungen sind branchenspezifisch und korrespondieren eng mit der Finanzbuchhaltung der Gesellschaft. Ein geeignetes Kontroll- und Steuerungssystem umfasst deshalb idR jedenfalls Kosten- und Leistungsrechnung (Vor- und Nachkalkulation), betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Vergleichsrechnungen, Statistiken (z.B. Umsatz- und Deckungsbeitragsstatistik), mehrjährige Finanzpläne und Planungsrechnungen. Die Bedeutung eines internen Kontrollsystems wächst mit der Größe des Unternehmens, der Passus "die den Anforderungen des Unternehmens entsprechen" zielt auf das unternehmensspezifische Umfeld und die konkrete Unternehmensstruktur ab.

Die Anforderungen des IKS sind branchenspezifisch

Exemplarisch sollen die Mindestanforderungen an Überwachungsmaßnahmen des internen Kontrollsystems an das Umfeld in der Baubranche erwähnt werden: Es sollte zumindest aus drei Berechnungen bzw. Analysen bestehen, die es ermöglichen, sich aus unterschiedlichen Blickwinkeln einen möglichst getreuen, zeitnahen Überblick über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens zu verschaffen.

:: Die meist projektbezogene Tätigkeit in der Baubranche verlangt eine kontinuierliche Projektergebnisrechnung, die es ermöglicht, den jeweiligen technischen und finanziellen Stand pro Objekt zeitnahe abzufragen. Eine Projektergebnisrechnung als Sonderform der Planrechnung (=SOLL) stellt den IST-Zustand des Objektes per Stichtag dar (=IST) und rechnet gleichzeitig die Kosten und Erlöse unter Berücksichtigung der Finanzierungskosten bis zum projektierten Verwertungsende hoch (=WIRD). Diese Projektergebnisrechnung unter dem Gesichtspunkt des SOLL-IST-WIRD Vergleiches ist deshalb so wichtig, da - aufgrund der Natur von Projektgeschäften in der Baubranche - laufende Adaptierungen wegen Kostenüberschreitungen, technischer bzw. rechtlicher Probleme und Verzögerungen bei der Verwertung erforderlich sind.

:: Um sich eine - nach kaufmännischen Grundsätzen unerlässliche - Kenntnis der liquiditätsmäßigen Lage zu verschaffen bzw. um die Liquidität steuern zu können, bedarf es eines detailliert (nach Wochen) gegliederten Finanzplans in Form einer Liquiditäts- und Kapitalbindungsrechnung. Als ein weiteres Kontrollinstrument liefert es dem Unternehmer projektbezogene Informationen darüber, wie viel (Fremd-)Kapital benötigt wird, wie lange dieses gebunden ist und wann es bei einer Verwertung erneut zur Verfügung steht.

:: Eine Gesamtübersicht des Unternehmens, die alle Projekte in Summe mit Berücksichtigung der (Verwaltungs-) Gemeinkosten und der Akquisitionskosten zukünftiger Projekte (sogenannte Bevorratungskosten) beinhaltet, liefert wichtige Kennzahlen zur Projektierung neuer Objekte.

Um die spezifischen Anforderungen des internen Kontrollsystems an Ihr Umfeld zu erfahren, kontaktieren Sie Ihren Steuerberater.