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6 Ergebnisse zum Thema "Deckungsbeitrag"

Der Preis ist heiß - Grundlagen der optimalen Preisfestsetzung

März 2019

Wenngleich die klassische Preistheorie davon ausgeht, dass primär der Preis die nachgefragte Menge bestimmt, so ist dies für die Preisgestaltung im Unternehmen nur ein bedingt hilfreicher Anhaltspunkt. In Theorie und Praxis haben sich daher unterschiedliche Ansatzpunkte...

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Der Preis ist heiß - Grundlagen der optimalen Preisfestsetzung

März 2019

Wenngleich die klassische Preistheorie davon ausgeht, dass primär der Preis die nachgefragte Menge bestimmt, so ist dies für die Preisgestaltung im Unternehmen nur ein bedingt hilfreicher Anhaltspunkt. In Theorie und Praxis haben sich daher unterschiedliche Ansatzpunkte herauskristallisiert. Ein Preis für ein Produkt bzw. eine Dienstleistung kann grundsätzlich kostenorientiert, gewinnorientiert, nachfrageorientiert, konkurrenz-/branchenorientiert oder nutzenorientiert festgelegt werden.

Dem Namen entsprechend basiert die kostenorientierte Preisbestimmung auf der Kostenrechnung. Der Preis setzt sich dabei regelmäßig aus den Selbstkosten (z.B. pro Stück) und einem Gewinnaufschlag zusammen. Er kann allerdings auch so ausgestaltet sein, dass bei einem geschätzten Absatzvolumen eine bestimmte Rentabilität erreicht wird. Der Vorteil bei dieser Herangehensweise liegt darin, dass die Kosten dem Unternehmen typischerweise besser bekannt sind als etwa die auf einem Markt herrschende Nachfragesituation. Wichtige Kennzahlen in diesem Zusammenhang sind die langfristige und die kurzfristige Preisuntergrenze. Die langfristige Preisuntergrenze bezeichnet jenen Preis, welcher sämtliche Kosten deckt (Stückkosten, welche sich aus variablen Kosten und Fixkosten zusammensetzen). Hingegen muss bei der kurzfristigen Preisuntergrenze der Preis den variablen Stückkosten entsprechen. Liegt der tatsächliche Preis über der kurzfristigen Preisuntergrenze, so trägt der Mehrbetrag zur Deckung der Fixkosten bei. Umgekehrt werden bei der kurzfristigen Preisuntergrenze die Fixkosten nicht gedeckt, da die Fixkosten per se kurzfristig auch nicht verändert werden können. Die kostenorientierte Preisbestimmung ist - wohl auch, weil es sich um ein einfaches und schematisches Verfahren handelt - besonders bei Handelsunternehmen beliebt und als Handelsspannenkalkulation bekannt.

Zirkelbezug erschwert gewinnorientierte Preisbestimmung

Bei der gewinnorientierten Preisbestimmung wird eine andere Vorgehensweise gewählt. Der Preis soll aus dem Gewinnziel abgeleitet werden, wobei diese Zielsetzung mit mehreren Problemen behaftet ist. Eines besteht darin, dass das Unternehmen ausreichend Kenntnis über den Verlauf der Gesamtkostenkurve haben muss und auch über die entsprechenden Produktionskapazitäten verfügen muss. Überdies liegt eine grundsätzliche Schwierigkeit darin, dass der Preis basierend auf dem geschätzten Absatz bestimmt wird und die Absatzmenge gleichwohl wiederum vom Preis abhängt. Hierbei läuft das Unternehmen mitunter Gefahr, sich aus dem Markt zu kalkulieren.

Die nachfrageorientierte Preisbestimmung wird auch Werteprinzip genannt. Dabei wird der Preis in Hinblick auf die aktuelle bzw. die erwartete Nachfragesituation hin festgelegt und somit bei erwarteter höherer Nachfrage auch entsprechend erhöht. Wichtiger Parameter für die Preisbestimmung ist die Einschätzung des Produkts bzw. der Dienstleistung durch den Kunden - dies kann davon abhängen, welchen Ruf das Unternehmen genießt, welche Spannen typischerweise gefordert werden oder ob ein "gebrochener" oder ein "runder" Preis gewählt werden soll. Rechnerisch konkret umgesetzt wird diese Preisbestimmung regelmäßig durch eine retrograde Kalkulation. Ausgangspunkt dabei ist ein zur Wahrung der Absatzchancen erzielbarer Preis, aus dem sich nach Berücksichtigung der Erlösschmälerungen und der variablen Kosten ein Deckungsbeitrag ergeben soll, welcher ausreichend hoch ist, um die Fixkosten und die erwartete Gewinnspanne abzudecken. In eine ähnliche Richtung geht auch die sogenannte "nutzenorientierte Preisbestimmung". Maßgeblich für den unternehmerischen Erfolg ist dabei, ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis anzubieten als die Konkurrenz und somit den Nutzen für den Kunden zu maximieren.

Wenn das Unternehmen gänzlich auf eine eigene Preissetzung und aktive Preispolitik (d.h. unter Berücksichtigung von Nachfrage oder Kosten) verzichtet, so verfolgt es oftmals die konkurrenz- bzw. branchenorientierte Preisbestimmung. Maßgebend für die Preisgestaltung sind dann der Preis des Marktführers (Leitpreis) oder der Durchschnittspreis für vergleichbare Produkte und Dienstleistungen (Branchenpreis).

Längerfristige preispolitische Strategien

Um die Preisfestsetzung mit den übergeordneten Unternehmenszielen in Einklang zu bringen, können verschiedene preispolitische Strategien herangezogen werden. Wichtig ist dabei auch die Übereinstimmung mit den übrigen absatzpolitischen Instrumenten wie auch mit dem Produktlebenszyklus. Langfristig ist ebenso mitzubedenken, dass der Preis einer Periode die Preiserwartungen in späteren Perioden formt (etwa durch Spekulationen). Außerdem sind "Carry-over-Effekte" wie Markentreue beim Wiederkauf, das Bedürfnis nach Abwechslung oder "Mund-zu-Mund-Propaganda" zu beachten wie auch der Aspekt der Kostendynamik (Stichwort Erfahrungskurve, Lernkurve, Verschleißeffekte etc.).

Grundsätzlich können als Ausprägungen preispolitischer Strategien Hochpreispolitik, Niedrigpreisstrategie, Durchdringungspolitik und Abschöpfungspreisstrategie unterschieden werden. Hochpreispolitik (Prämienpreisstrategie) und Niedrigpreisstrategie (Promotionspreispolitik) verfolgen diametrale Ziele, wobei der Fokus auf der jeweils entsprechenden Qualität des Produkts bzw. der Dienstleistung liegt. Im Rahmen der Hochpreispolitik wird die Zielgruppe regelmäßig klein und exklusiv gehalten, während mittels Image eines Niedrigpreisprodukts typischerweise eine größere Zielgruppe angesprochen wird.

Die Durchdringungspolitik oder Penetrationspreisstrategie ist grundsätzlich dadurch gekennzeichnet, dass bei Produkteinführung zunächst ein niedriger Preis verlangt wird, der in Folge sukzessiv erhöht wird. Indem idealerweise rasch neue Massenmärkte erschlossen werden, können Markteintrittsbarrieren errichtet werden und potentielle Konkurrenten ferngehalten werden. Problematisch kann dabei oftmals die längere Amortisationsdauer der Investitionen sein wie auch der Umstand, dass durch den bereits niedrigen Einstiegspreis der preispolitische Spielraum nach unten begrenzt ist. Auf der anderen Seite lassen sich - aufgrund des niedrigen Einstiegspreises - Preiserhöhungen gegenüber den Kunden nur schwer durchsetzen.

Vergleichsweise umgekehrt ist die Vorgehensweise bei Anwendung der Abschöpfungspreisstrategie. Dabei wird mit einem eher hohen Einführungspreis begonnen, welcher mit zunehmender Markterschließung sowie wachsendem Wettbewerbsdruck schrittweise abgesenkt wird. Erfolgreich ist diese Strategie insbesondere, wenn ausreichend Kunden bereit sind, einen relativ hohen Preis für das neue Produkt bzw. die neue Dienstleistung zu zahlen. Typischerweise hat das passende Produkt lediglich einen kurzen Produktlebenszyklus und ist am Markt einzigartig - d.h. es gibt keinen Vergleichsmaßstab, mit dem der Nutzen sinnvoll gemessen werden könnte. Schließlich wirkt es sich vorteilhaft aus, sofern die Produktions- bzw. Vertriebskapazitäten beschränkt sind und nur relativ langsam ausgebaut werden können.

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Controlling leistet einen wertvollen Beitrag zum Kundenmanagement

August 2017

Erfolgreiches Kundenmanagement ist nicht nur eine abteilungsübergreifende Aufgabe innerhalb des Unternehmens, sondern auch darauf ausgerichtet, dass Kundenbeziehungen als Ganzes rentabel sind, Wachstumsmöglichkeiten bieten und Chancen für kontinuierliche Cashflows...

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Controlling leistet einen wertvollen Beitrag zum Kundenmanagement

August 2017

Erfolgreiches Kundenmanagement ist nicht nur eine abteilungsübergreifende Aufgabe innerhalb des Unternehmens, sondern auch darauf ausgerichtet, dass Kundenbeziehungen als Ganzes rentabel sind, Wachstumsmöglichkeiten bieten und Chancen für kontinuierliche Cashflows offerieren. Aspekte wie z.B. der Kundenmix oder die Bedeutung der gewonnenen Kunden sind somit entscheidend. Die Controlling-Abteilung innerhalb des Unternehmens kann dazu beitragen, dass Kundenmanagement nicht nur einseitig erfolgt und das Unternehmen dadurch etwa Gefahr läuft, das Potential einzelner Maßnahmen nicht vollständig ausschöpfen zu können. Dies kann etwa dann der Fall sein, wenn Neukunden gewonnen werden, jedoch keine erfolgreiche und langfristige Kundenbindung gelingt und folglich das Potential von Neukunden nicht ausgeschöpft wird.

Rückkopplung erleichtert erfolgreiches Kundenmanagement

Wird Kundenmanagement als Prozess verstanden, so zeigt sich, dass die permanente Rückkopplung zwischen den einzelnen Prozessstufen für den Gesamterfolg unerlässlich ist. Oftmals wird Kundenmanagement in die Bereiche Kundenidentifikation, Kundenannäherung, Kundengewinnung und Kundenpflege eingeteilt. Während sich Unternehmensabteilungen wie z.B. das Marketing oder der Vertrieb auf spezielle Tätigkeiten in den verschiedenen Bereichen konzentrieren und auch Kennzahlen für die Effektivität einzelner Maßnahmen festlegen, muss das Controlling vor allem Kundenmanagement als Gesamtbild betrachten. Beispielsweise liegt im Bereich Kundenidentifikation eine wesentliche Aufgabe darin, Bekanntheit unter den späteren Kunden zu schaffen, wofür typischerweise die Marketingabteilung mitverantwortlich ist. Als Erfolgsindikatoren bieten sich in erster Linie Kennzahlen wie z.B. Größe und Potential der Zielsegmente oder auch die (relative) Bekanntheit unter den Kunden an. Aus Controlling-Perspektive sind aber beispielsweise auch die Kosten pro gewonnener Kundendaten bzw. -adresse wichtig, da damit nicht nur die Effektivität von Maßnahmen, sondern auch deren Effizienz beurteilt werden kann (weitere Kennzahlen siehe unten). Aus diesem Beispiel zeigt sich, dass im Controlling nicht nur Augenmerk auf das „klassische“ Vertriebscontrolling gelegt werden sollte, sondern z.B. Marketing, Vertrieb und Kundenpflege als eine Einheit betrachtet werden müssen und die Entwicklung von (erfolgreichen) Kundenbeziehungen in allen Phasen nachvollziehbar, planbar und steuerbar gemacht werden muss.

Durch den Beitrag des Controllings zum Kundenmanagement - etwa durch die ganzheitliche Betrachtung und die Rückkopplung zwischen den einzelnen Bereichen des Kundenmanagements - kann auch das Zusammenspiel zwischen anderen Abteilungen im Unternehmen verbessert werden, z.B. zwischen Marketing und Vertrieb. Idealerweise wird durch das Marketing der Grundstein für die Bekanntheit des Unternehmens und der Produkte gelegt und somit dem Vertrieb Arbeit abgenommen. Würden die Aktivitäten der beiden Abteilungen im Bereich Kundenmanagement hingegen nicht miteinander abgestimmt, müssten die Kunden oftmals in aufwendigen Gesprächen oder durch andere gewinnende Maßnahmen von den Vertriebsmitarbeitern überzeugt werden.

Controlling-Kennzahlen fürs Kundenmanagement

Für die Analyse von Kundenbeziehungen und (erfolgreichem) Kundenmanagement können unterschiedlichste Kennzahlen herangezogen werden. Aufschlussreich sind beispielsweise:

  • Durchschnittlicher Umsatz pro Kunde,
  • Durchschnittlicher Deckungsbeitrag pro Kunde,
  • Anteilige Erlösschmälerungen am Gesamtumsatz,
  • „Alter“ des Kundenstamms,
  • Kundenabwanderungsrate und
  • Kundenbeziehungsdauer.

Die Kennzahlen durchschnittlicher Umsatz und durchschnittlicher Deckungsbeitrag pro Kunde unterscheiden sich dadurch, dass beim durchschnittlichen Deckungsbeitrag nicht nur die Umsatz- sondern auch die Kostenkomponente entsprechend berücksichtigt wird. Ebenso für ein wirtschaftlich realistischeres Bild zeichnet die Kennzahl „Anteilige Erlösschmälerungen am Gesamtumsatz“ verantwortlich. Sie gibt darüber Auskunft, ob der Umsatz „teuer erkauft“ wurde, da dem Kunden entsprechende Rabatte bzw. Skonti gewährt wurden bis hin zu Preisnachlässen und Erlösschmälerungen aufgrund von Mängelrügen und Gewährleistungsansprüchen. Das „Alter des Kundenstamms“ zeigt sich im Verhältnis von den neuen zu den bestehenden Kunden. Bei Erreichen des entsprechenden Alters sollte das Kundenbeziehungsmanagement in Richtung Neukundenakquisition verstärkt werden. Schließlich sind die Kennzahlen Kundenbeziehungsdauer und damit zusammenhängend auch die Kundenabwanderungsrate wertvolle Indikatoren für die Frage, wie es um Kundenloyalität und Kundenbindung bestellt ist.

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Kammerumlage 1 - pauschaler Satz von 0,3% trotz möglicher Härtefälle verfassungskonform

Mai 2017

Zur Finanzierung der Wirtschaftskammer(n) müssen Mitglieder mit einem steuerbaren Jahresumsatz von mehr als 150.000 € Umlagen ( Kammerumlage 1, Kammerumlage 2 wenn Dienstnehmer beschäftigt sind und Grundumlage ) bezahlen. Zur Bemessungsgrundlage für die...

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Kammerumlage 1 - pauschaler Satz von 0,3% trotz möglicher Härtefälle verfassungskonform

Mai 2017

Zur Finanzierung der Wirtschaftskammer(n) müssen Mitglieder mit einem steuerbaren Jahresumsatz von mehr als 150.000 € Umlagen (Kammerumlage 1, Kammerumlage 2 wenn Dienstnehmer beschäftigt sind und Grundumlage) bezahlen. Zur Bemessungsgrundlage für die Kammerumlage (KU 1) zählen alle dem Kammermitglied in Rechnung gestellten Umsatzsteuerbeträge (das sind Vorsteuern inklusive nichtabzugsfähiger Vorsteuern wie z.B. i.Z.m. PKW). Hinzu kommen noch die vom Mitglied geschuldete Einfuhrumsatzsteuer bzw. Erwerbsteuer sowie die Beträge anlässlich des Übergangs der Steuerschuld (Reverse Charge). Der KU1-Satz beträgt grundsätzlich 0,3% der Bemessungsgrundlage und ist vom Mitglied selbst zu berechnen und vierteljährlich an das Finanzamt abzuführen. Die einfache Berechnung auf Basis der in Rechnung gestellten Umsatzsteuerbeträge nimmt dabei Härtefälle in Kauf. Solche Härtefälle entstehen beispielsweise bei Handelsbetrieben mit großen Volumina und nur sehr geringen Margen (Deckungsbeiträgen). Bezogen auf eine geringe Marge können dann die 0,3% mitunter strukturell einen großen Teil der Deckungsbeiträge „absaugen“.

Ein mit dem Handel von Emissionszertifikaten befasstes Unternehmen hat gegen diese Regelung Beschwerde erhoben und das Bundesfinanzgericht hat daraufhin eine Prüfung des Wirtschaftskammergesetzes durch den Verfassungsgerichtshof beantragt. Wie aus der nunmehrigen Entscheidung vom 6.3.2017 (G 126/2016) hervorgeht, hat der Verfassungsgerichtshof die Regelung nicht als gleichheitswidrig eingestuft. Nach höchstgerichtlicher Auffassung ist nicht jede Härte im Einzelfall, die eine einheitliche Regelung mit sich bringt, als unsachlich zu werten. Dem Gesetzgeber muss es gestattet sein, einfache und leicht handhabbare Regelungen zu treffen, selbst wenn es bei einzelnen Kammermitgliedern aufgrund der besonderen Gestaltung ihrer Umsätze zu einer unverhältnismäßigen Inanspruchnahme kommen kann.

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Return on Investment (ROI) zur Analyse und Steuerung des Unternehmens

Dezember 2014

Beschäftigt man sich mit der Analyse von Jahresabschlüssen , so stolpert man immer wieder über eine Kennzahl – die Gesamtkapitalrentabilität , im Englischen als Return on Investment (ROI) oder als Return on Assets (ROA) bezeichnet. Hinter diesen Begriffen...

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Return on Investment (ROI) zur Analyse und Steuerung des Unternehmens

Dezember 2014

Beschäftigt man sich mit der Analyse von Jahresabschlüssen, so stolpert man immer wieder über eine Kennzahl – die Gesamtkapitalrentabilität, im Englischen als Return on Investment (ROI) oder als Return on Assets (ROA) bezeichnet. Hinter diesen Begriffen versteckt sich im Wesentlichen die gleiche Kennzahl – eine Rentabilitätskennzahl, die sich aus dem Verhältnis von EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) zum durchschnittlichen Gesamtkapital bzw. Gesamtvermögen ergibt.

Return on Investment =

EBIT

Ø Vermögen

Die Gesamtkapitalrentabilität zeigt die Ertragsfähigkeit eines Unternehmens unabhängig von seiner Finanzierung. Die Finanzierungsneutralität wird dadurch erreicht, dass eine Ergebnisgröße vor Abzug von Finanzierungsaufwendungen wie Zinsen oder ähnliche Aufwendungen und vor Abzug von Steuern gewählt wird und ins Verhältnis zum im Unternehmen eingesetzten Kapital gesetzt wird. Für die Analyse wäre es richtiger, statt von eingesetztem Kapital von eingesetztem Vermögen zu sprechen, da ja nicht das Kapital eines Unternehmens den Ertrag bringt, sondern vielmehr das eingesetzte Vermögen. Insbesondere bei Investitionsrechnungen wird die Rentabilität eines Vermögensgegenstandes oder eines Projekts berechnet, nicht aber die Rentabilität des dafür eingesetzten Kapitals. Immer wieder wird daher in diesem Zusammenhang nicht von der Gesamtkapitalrentabilität sondern von der Vermögensrentabilität gesprochen.

Vergleicht man die Gesamtkapitalrentabilität eines Unternehmens mit den Kosten für die Fremdfinanzierung des Unternehmens, so kann untersucht werden, ob das Unternehmen in der Lage ist, Gewinne zu erwirtschaften, die über die zu zahlenden Fremdkapitalzinsen hinausgehen. Beträgt beispielsweise die Gesamtkapitalrentabilität 5 %, während die Fremdkapitalkosten sich auf 3% belaufen, so erkennt man, dass das Unternehmen Gewinne erwirtschaften kann. Im umgekehrten Fall lässt eine Gesamtkapitalrentabilität von 4% bei Fremdkapitalkosten von 6% darauf schließen, dass das Unternehmen Verluste erwirtschaftet.

Du Pont-Kennzahlenschema / ROI-Kennzahlenpyramide

Rentabilitätsanalysen sind immer dann von besonderer Bedeutung wenn eine Investition bevorsteht. Ein rationaler Investor wird sich bei unterschiedlichen Handlungsalternativen wohl für jene Alternative entscheiden, welche die höchste Rentabilität erwirtschaftet. Neben dieser Analyse der Ertragsfähigkeit des Unternehmens kann der ROI auch als Instrument zur Unternehmenssteuerung und -führung herangezogen werden. Dabei wird der ROI als Spitze einer Kennzahlenpyramide – des Du Pont-Kennzahlenschemas – angesehen. Die Kennzahlenpyramide ergibt sich aus einer alternativen Berechnung des ROI. Dieser kann neben dem oben angegebenen Quotienten aus EBIT und durchschnittlichem Vermögen auch aus der Umsatzrentabilität multipliziert mit dem Kapitalumschlag errechnet werden. Die Umsatzrentabilität ergibt sich dabei aus dem Verhältnis von EBIT zu Umsatzerlösen; der Kapitalumschlag aus dem Verhältnis von Umsatz zu durchschnittlichem Vermögen. Die beiliegende Grafik verdeutlicht diesen Zusammenhang und zeigt, warum der ROI als Spitzenkennzahl bezeichnet wird.

ROI

Die ROI-Kennzahlenpyramide erlaubt so eine Zusammenfassung von unterschiedlichen Teilzielen eines Unternehmens zu einem Gesamtziel, da sämtliche Bereiche eines Unternehmens abgebildet werden. Die Kennzahlenpyramide zeigt, dass jede Maßnahme in einem Unternehmensbereich Auswirkungen bis nach oben zum ROI besitzt. Steigen beispielsweise die variablen Kosten, so sinkt der Deckungsbeitrag und damit einhergehend sinkt der ROI. Steigt der Deckungsbeitrag an, so kann dennoch infolge eines geringeren Kapitalumschlags der ROI negativ beeinflusst werden. Ein gestiegener Deckungsbeitrag könnte allerdings auch durch höhere Fixkosten „aufgefressen“ werden und somit keine Auswirkungen auf den ROI haben. Aus diesem Grund ist darauf zu achten, dass eine Veränderung in Einzelbereichen noch keinen endgültigen Rückschluss auf den ROI erlaubt. Ein gesunkener Anteil an Materialkosten bei der Produktion könnte beispielsweise nicht unbedingt auf eine Rationalisierungsmaßnahme hinweisen wenn zugleich die Fertigungslöhne entsprechend ansteigen.

Die ROI-Kennzahlenpyramide ist ein brauchbares Tool, um die Auswirkungen verschiedener Maßnahmen im Unternehmen auf unterschiedliche Kennzahlen und letztlich auf den ROI festzustellen bzw. zu modellieren. Plausible Annahmen über Veränderungen vorausgesetzt, können dadurch etwa die Konsequenzen möglicher Entscheidungen besser abgeschätzt werden. Monitoring und Analyse der einzelnen Unternehmensbereiche wie auch die Unternehmenssteuerung können erleichtert und optimiert werden.

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ABC der Planungsrechnung (Leistungsbudget)

März 2006

Wie in der letzten Ausgabe der Management-Info berichtet, ist die Planungsrechnung ein Instrument der Unternehmensplanung, um Ziele zu quantifizieren, die zahlenmäßigen Auswirkungen von Änderungen einzelner Prämissen zu erfassen sowie den erforderlichen Finanzierungsbedarf...

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ABC der Planungsrechnung (Leistungsbudget)

März 2006

Wie in der letzten Ausgabe der Management-Info berichtet, ist die Planungsrechnung ein Instrument der Unternehmensplanung, um Ziele zu quantifizieren, die zahlenmäßigen Auswirkungen von Änderungen einzelner Prämissen zu erfassen sowie den erforderlichen Finanzierungsbedarf darzustellen.

Auch wenn keine verbindlichen Vorgaben über die Gestaltung der Planungsrechnung bestehen, haben sich in der Praxis regelmäßig drei - eng miteinander verbundene - Bestandteile herausgebildet:

  • Leistungsbudget (Plan- GuV)
  • Plangeldflussrechnung
  • Planbilanz

Ergänzt werden diese Planungsinstrumente durch Kennzahlen und betriebliche Statistiken, die regelmäßig aus den zuvor genannten Planungsinstrumenten abgeleitet werden.

Die Planungsrechnung für das nächste Jahr sollte zumindest unterteilt nach Quartalen oder noch besser nach Monaten (insbesondere bei starken Schwankungen des Geschäftsverlaufes) gestaltet sein. Die Mittelfristplanung für die darauffolgenden drei bis fünf Jahre wird hingegen üblicherweise auf Jahresbasis erstellt.

Im ersten Teil dieser Beitragsserie geht es um das Leistungsbudget.

Leistungsbudget

Das Leistungsbudget enthält die geplanten Erlöse und Kosten der Planungsperiode. Ausgangspunkt dafür sind oftmals die Daten der Absatz- und Produktionsplanung. Sofern eine Unterteilung der Kosten nach fixen (beschäftigungsunabhängigen) und variablen (beschäftigungsabhängigen) Kosten möglich ist, ist ein Leistungsbudget für gewöhnlich wie folgt aufgebaut:

Modell Leistungsbudget
  Umsatzerlöse (Planabsatzmenge x Planpreis)
-
variable Kosten (Materialaufwand, Fertigungslöhne)
 
  Deckungsbeitrag
-
Fixkosten (Miete, Gehälter, Abschreibung)
 
  Betriebsergebnis (vor Steuern)
+
kalkulatorische Kosten
(kalk Abschreibung, kalk Unternehmerlohn, kalk Zinsen)
-
pagatorische Aufwendungen (laut FIBU)
 
  Unternehmensergebnis vor Steuern
-
Steuern
 
  Jahresüberschuss

Eine wirtschaftlich besonders wichtige Größe ist der Deckungsbeitrag; dieser gibt darüber Auskunft, welchen Anteil der Fixkostendeckung einzelne Produkte erzielen. Solange der Deckungsbeitrag positiv ist, ist (zumindest kurzfristig) die Unternehmensfortführung wirtschaftlich sinnvoll. Langfristig muss natürlich gewährleistet sein, dass sämtliche Kosten durch Umsatzerlöse gedeckt werden. Selbstverständlich können derartige Überlegungen auch isoliert für einzelne Artikel/Aufträge angestellt werden. Sofern freie Kapazitäten bestehen, ist die Hereinnahme eines Auftrages dann sinnvoll, wenn der damit verbundene Erlös zumindest die variablen Kosten deckt.

Ist der Deckungsbeitrag höher als die Fixkosten, erwirtschaftet das Unternehmen ein positives Betriebsergebnis. Wenn der Deckungsbeitrag pro Stück gleich groß ist, kann mittels einer Break-Even-Point-Berechnung (Fixkosten dividiert durch den Deckungsbeitrag pro Stück) ermittelt werden, ab welcher Absatzmenge das Unternehmen insgesamt Gewinne schreibt. Es können auf diese Weise auch die Auswirkungen von höheren oder niedrigeren Absatzmengen auf das Betriebsergebnis einfach berechnet werden (zB Kann ich einen 10% Absatzrückgang verkraften?).

Die Erfolgsgröße Betriebsergebnis basiert auf kalkulatorischen Größen, die sich aus der Kostenrechnung ergeben und kann vom Ergebnis laut Finanzbuchhaltung abweichen. Abweichungen entstehen insbesondere dann, wenn in die Preiskalkulation der Produkte auch kalkulatorische Größen wie ein fiktiver Unternehmerlohn bei Einzelunternehmen, fiktive Zinsen auf das zur Verfügung gestellte Eigenkapital (auch das "kostet" entgangene Zinserträge) einfließen. Diesen Kosten stehen allerdings keine oder nur Aufwendungen in anderer Höhe in der Finanzbuchhaltung gegenüber. Um das Betriebsergebnis auf das Unternehmensergebnis überzuleiten rechnet man zum Betriebsergebnis die kalkulatorischen Kosten wieder hinzu und zieht dafür aber die entsprechenden Aufwendungen laut Finanzbuchhaltung ab. Eine Überleitung auf das Unternehmensergebnis ist deshalb sinnvoll, da die übrigen Bestandteile der Planungsrechnung (Planbilanz und Plangeldflussrechnung) nur auf tatsächlich zahlungswirksamen Größen basieren.

Das Leistungsbudget ist in weiterer Folge Grundlage für Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen. Bei der Erstellung bzw Beurteilung des Leistungsbudgets sollten folgende Aspekte ebenfalls berücksichtigt werden:

  • Heranziehen von Vergangenheitswerten zur Plausibilisierung der Planung
  • Kritische Beurteilung der Realisierbarkeit der Planung
  • Vollständige Berücksichtigung der voraussichtlichen Kosten
  • Abstimmung von Engpassfaktoren (reicht die Produktionskapazität aus, um die geplante Absatzmenge herzustellen?)

Da das Leistungsbudget oft nicht nur für interne Zwecke benötigt wird, sondern in der Praxis auch für bestehende oder potentielle Kapitalgeber (zB Banken) interessant ist, sollten die Planungsprämissen nachvollziehbar dargestellt werden und in sich selbst schlüssig sein. Dabei sollten grundlegende Zusammenhänge wie die Planung höherer Abschreibungen bei einer Ausweitung der Produktionskapazitäten oder absolut höherer Fixkosten bei Wachstumsszenarien berücksichtigt werden. Bei der erstmaligen Erstellung eines Leistungsbudgets empfiehlt es sich daher, die Erfahrung und das Know-how Ihres Wirtschaftstreuhänders zu nutzen.

In der nächsten Ausgabe werden die Instrumente Planbilanz und Finanzplanung dargestellt und die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Planungsbestandteilen besprochen.

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Internes Kontrollsystem (IKS)

April 2005

Unter dem Begriff "Internes Kontrollsystem (IKS)" sind Maßnahmen und Vorkehrungen zu verstehen, um vermögens- und zahlungsrelevante Prozesse abzusichern und deren ordnungsgemäße und wirtschaftliche Bearbeitung zu überwachen. "Ziel des IKS ist die...

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Internes Kontrollsystem (IKS)

April 2005

Unter dem Begriff "Internes Kontrollsystem (IKS)" sind Maßnahmen und Vorkehrungen zu verstehen, um vermögens- und zahlungsrelevante Prozesse abzusichern und deren ordnungsgemäße und wirtschaftliche Bearbeitung zu überwachen.

"Ziel des IKS ist die Bewahrung des Vermögens des Unternehmens, Gewährleistung der Zuverlässigkeit des Rechnungswesens und der Einhaltung der Geschäftspolitik"

Das IKS basiert auf drei Prinzipien bzw. Maßnahmenbereichen:

:: Überwachungsmaßnahmen:
Überwachungsmaßnahmen können grundsätzlich in organisatorische und EDV-technische Sicherungsmaßnahmen einerseits und Kontrollen andererseits unterteilt werden. Erstere sind in der Ablauf- und Aufbauorganisation einer Unternehmung integriert. Exemplarisch sollen Unterschriftenregelungen, EDV-Zugriffsbeschränkungen oder Arbeitsanweisungen genannt werden. Mit Hilfe von Kontrollmaßnahmen wird die Vollständigkeit und Richtigkeit der für einen Arbeitsprozess anfallenden Arbeitsschritte überprüft. Sie können manuell (Beispiel: manuelle SOLL/IST-Vergleiche) oder automatisationsunterstützt (Beispiel: Plausibilitätsprüfungen in der Buchhaltungssoftware) durchgeführt werden.

:: Richtlinien und Regelwerke
Durch die Definition von Standardprozessen sowie deren Dokumentation kann die Effizienz betrieblicher Abläufe verbessert und gleichzeitig die Einhaltung der Geschäftspolitik gesichert werden.

:: Interne Revision
Die interne Revision hat in diesem Zusammenhang die Aufgabe, bei wiederkehrenden Prüfungen die Effizienz eines IKS zu kontrollieren.

Das IKS ist folglich mehr als "Kontrolle". Durch die Konzentration auf die Realisierung der skizzierten Maßnahmenbereiche dient es zugleich als Instrument zur Unternehmensplanung, als Steuerungs- und Kontrollinstrument und leistet einen Beitrag zur Festlegung der Unternehmensstrategie, zur konkreten Ausgestaltung von Unternehmensabläufen und als Mittel zur Kommunikation von Unternehmenszielen.

Gesetzliche Verpflichtungen ergeben sich für den Vorstand einer Aktiengesellschaft bzw für die Geschäftsführer einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung. Das Gesetz sieht keine größenbedingten Befreiungen vor. Der Geschäftsführer/Vorstand einer Kapitalgesellschaft ist demnach nicht nur dazu angehalten, die Buchhaltung und den Jahresabschluss entsprechend den Buchführungs- und Bilanzierungspflichten zeitnahe bzw. innerhalb der Frist von fünf Monaten aufzustellen, sondern er ist auch dazu verpflichtet, darüber hinausgehende Aufzeichnungen - für ein geeignetes Kontroll- und Steuerungssystem - zu erstellen bzw. erstellen zu lassen.

Zusammenspiel IKS und Rechnungswesen

Diese Aufzeichnungen sind branchenspezifisch und korrespondieren eng mit der Finanzbuchhaltung der Gesellschaft. Ein geeignetes Kontroll- und Steuerungssystem umfasst deshalb idR jedenfalls Kosten- und Leistungsrechnung (Vor- und Nachkalkulation), betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Vergleichsrechnungen, Statistiken (z.B. Umsatz- und Deckungsbeitragsstatistik), mehrjährige Finanzpläne und Planungsrechnungen. Die Bedeutung eines internen Kontrollsystems wächst mit der Größe des Unternehmens, der Passus "die den Anforderungen des Unternehmens entsprechen" zielt auf das unternehmensspezifische Umfeld und die konkrete Unternehmensstruktur ab.

Die Anforderungen des IKS sind branchenspezifisch

Exemplarisch sollen die Mindestanforderungen an Überwachungsmaßnahmen des internen Kontrollsystems an das Umfeld in der Baubranche erwähnt werden: Es sollte zumindest aus drei Berechnungen bzw. Analysen bestehen, die es ermöglichen, sich aus unterschiedlichen Blickwinkeln einen möglichst getreuen, zeitnahen Überblick über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens zu verschaffen.

:: Die meist projektbezogene Tätigkeit in der Baubranche verlangt eine kontinuierliche Projektergebnisrechnung, die es ermöglicht, den jeweiligen technischen und finanziellen Stand pro Objekt zeitnahe abzufragen. Eine Projektergebnisrechnung als Sonderform der Planrechnung (=SOLL) stellt den IST-Zustand des Objektes per Stichtag dar (=IST) und rechnet gleichzeitig die Kosten und Erlöse unter Berücksichtigung der Finanzierungskosten bis zum projektierten Verwertungsende hoch (=WIRD). Diese Projektergebnisrechnung unter dem Gesichtspunkt des SOLL-IST-WIRD Vergleiches ist deshalb so wichtig, da - aufgrund der Natur von Projektgeschäften in der Baubranche - laufende Adaptierungen wegen Kostenüberschreitungen, technischer bzw. rechtlicher Probleme und Verzögerungen bei der Verwertung erforderlich sind.

:: Um sich eine - nach kaufmännischen Grundsätzen unerlässliche - Kenntnis der liquiditätsmäßigen Lage zu verschaffen bzw. um die Liquidität steuern zu können, bedarf es eines detailliert (nach Wochen) gegliederten Finanzplans in Form einer Liquiditäts- und Kapitalbindungsrechnung. Als ein weiteres Kontrollinstrument liefert es dem Unternehmer projektbezogene Informationen darüber, wie viel (Fremd-)Kapital benötigt wird, wie lange dieses gebunden ist und wann es bei einer Verwertung erneut zur Verfügung steht.

:: Eine Gesamtübersicht des Unternehmens, die alle Projekte in Summe mit Berücksichtigung der (Verwaltungs-) Gemeinkosten und der Akquisitionskosten zukünftiger Projekte (sogenannte Bevorratungskosten) beinhaltet, liefert wichtige Kennzahlen zur Projektierung neuer Objekte.

Um die spezifischen Anforderungen des internen Kontrollsystems an Ihr Umfeld zu erfahren, kontaktieren Sie Ihren Steuerberater.

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