Statische Investitionsrechenverfahren

September 2023

Die statischen Investitionsrechenverfahren spielen aufgrund ihrer einfacheren Anwendbarkeit und Verständlichkeit in der Praxis eine bedeutende Rolle bei der groben Bewertung von Investitionsmöglichkeiten. Bei den statischen Investitionsrechenverfahren werden die dem Objekt zurechenbaren Einnahmen und Ausgaben periodisiert und Durchschnittswerte abgeleitet. Diese Durchschnittswerte sind maßgebend für die entsprechende Entscheidung, wobei der Faktor Zeit vernachlässigt wird - dies ist zugleich der größte Schwachpunkt der statischen Investitionsrechenverfahren, da dem unterschiedlichen zeitlichen Anfall der Zahlungen nicht ausreichend Rechnung getragen wird. So erfolgt zwar eine Periodisierung des Aufwands in Form von Abschreibungen, jedoch bleibt die zu Beginn der Investition getätigte Auszahlung in der Berechnung unberücksichtigt bzw. wird sie lediglich in Form von kalkulatorischen Zinsen (als Aufwand) berücksichtigt.

Bedeutsame Formen der statischen Investitionsrechenverfahren sind die Kostenvergleichsrechnung, die Gewinnvergleichsrechnung, die statische Rentabilitätsrechnung und die statische Amortisationsrechnung - sie alle werden nachfolgend überblicksmäßig dargestellt.

Kostenvergleichsrechnung

Die Kostenvergleichsrechnung ermittelt die Vorteilhaftigkeit aus mehreren Projekten auf Basis der zurechenbaren Kosten bzw. der Kostenersparnis im Falle einer Rationalisierungsinvestition. Die Kostenvergleichsrechnung konzentriert sich darauf, die Investition mit den niedrigsten durchschnittlichen Kosten auszuwählen. Dabei werden die durchschnittlichen Periodenkosten berücksichtigt, um Schwankungen auszugleichen. Typischerweise sind folgende Kostenarten (welche in fixe und variable Kosten getrennt werden können) im Rahmen der Kostenvergleichsrechnung miteinzubeziehen: Löhne, Gehälter und Lohnnebenkosten, Materialkosten, Personalkosten, Versicherungskosten, Energiekosten, Instandhaltungs- und Reparaturkosten, kalkulatorische Abschreibung sowie kalkulatorische Zinsen. Die Kostenvergleichsrechnung wird oftmals bei der Beurteilung von Ersatzinvestitionen verwendet.

Gewinnvergleichsrechnung

Die Gewinnvergleichsrechnung ist eine Weiterführung der Kostenvergleichsrechnung. Bei der Gewinnvergleichsrechnung liegt der Fokus darauf, die Investition mit dem höchsten durchschnittlichen Gewinn (als absolute Größe) auszuwählen und Projekte mit Verlusten zu vermeiden. Abgeleitet von der Gewinnvergleichsrechnung lässt sich auch die kritische Menge bzw. Break-even-Menge berechnen. Die kritische Menge bezeichnet z.B. jene Menge bzw. Stückzahl, bei der die alternativen Investitionen gleichwertig sind.

Statische Rentabilitätsrechnung

Die statische Rentabilitätsrechnung zielt darauf ab, die Investition mit der höchsten durchschnittlichen Rendite zu wählen, wobei Projekte mit einer Rendite unterhalb der geforderten Mindestverzinsung ausgeschlossen werden. Als Kosten der Finanzierung (i.S.d. Mindestverzinsung) wird in der Regel der Grenzkapitalkostensatz verwendet. Mittels Rentabilitätsberechnungen können Projekte mit unterschiedlichen Investitionskosten verglichen werden - dabei ergänzen Rentabilitätsberechnungen idealerweise die Gewinnvergleichsrechnungen.

Statische Amortisationsrechnung

Die statische Amortisationsrechnung bzw. Amortisationsdauer - im Vergleich zur statischen Rentabilitätsrechnung - betrachtet die benötigte Zeitdauer, um die Investitionskosten aus den Einnahmenüberschüssen zurückzugewinnen (Pay-off period). Je kürzer die Amortisationsdauer ist, desto vorteilhafter ist die Investition. Die Amortisationsrechnung wird oft zur Einschätzung des Risikos von Investitionsprojekten herangezogen. Die Amortisationsdauer kann dahingehend Klarheit bringen, inwieweit Deckung mit branchenspezifischen Erfahrungswerten besteht.

Verglichen mit anderen Investitionsrechenverfahren verwendet die Amortisationsrechnung keine buchhalterischen Größen, sondern basiert auf Zahlungsströmen. Dieser Cashflow geht grundsätzlich vom Gewinn aus und korrigiert diesen um unbare Aufwendungen (wie z.B. Abschreibungen) und Erträge. Konkret wird der "Cashflow from operating activities" für die Berechnung herangezogen, da Veränderungen im Working Capital unberücksichtigt bleiben.

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Start-up-Paket fördert Innovationen und erleichtert Gründungen

Juli 2023

Das Ende Mai 2023 von BMF und BMJ präsentierte "Start-up-Paket" hat zum Ziel, unternehmerische Innovation und Risikobereitschaft durch flexiblere Rahmenbedingungen im Gesellschafts- und im Steuerrecht zu fördern. Aktuell liegt es als Ministerialentwurf vor und beinhaltet insbesondere das Konzept der flexiblen Kapitalgesellschaft, die Senkung des Mindeststammkapitals einer GmbH und die Möglichkeit zur Start-up-Mitarbeiterbeteiligung.

Die "flexible Kapitalgesellschaft" ("FlexKap" oder "FlexCo") soll eine neue Abwandlung dieser Rechtsform sein, die mehr Freiheit bei der Willensbildung der Gesellschaft wie auch bei Kapitalmaßnahmen bietet. Ebenso soll die Möglichkeit der Mitarbeiterpartizipation am unternehmerischen Erfolg via Abgabe von Unternehmensanteilen im Vordergrund stehen. Im Detail ist vorgesehen, dass Arbeitnehmern ein Mitspracherecht garantiert wird, wenn Beschlüsse eine Änderung der Rechte der am Unternehmenswert Beteiligten im Nachhinein bewirken. In punkto Bilanzgewinn ist vorgesehen, dass Arbeitnehmer wirtschaftlich nicht schlechter gestellt werden als die Gründer selbst. Deshalb sollen Arbeitnehmer im Ausmaß ihrer Kapitalbeteiligung am Bilanzgewinn bzw. Liquidationserlös beteiligt werden. Schließlich sollen Unternehmensanteile einer solchen FlexKap in Schriftform übertragen werden können. Überdies ist vorgesehen, dass flexible Kapitalgesellschaften einfach und unbürokratisch in eine AG oder GmbH umgewandelt werden können.

Die Schwelle zur Unternehmensgründung hängt oftmals auch von der Höhe des erforderlichen Mindeststammkapitals ab. Um Unternehmensgründungen zu erleichtern, ist folglich vorgesehen, das GmbH-Mindeststammkapital von 35.000 € auf 10.000 € abzusenken. Damit einhergehend soll die Mindestkörperschaftsteuer künftig 500 € betragen (5 % des gesetzlichen Mindeststammkapitals). Eine Übergangsregelung ist für das 4. Quartal 2023 (geplantes Inkrafttreten der Herabsetzung des Mindeststammkapitals) vorgesehen.

Die neuen Regelungen für die Start-up-Mitarbeiterbeteiligung sind erstmals für ab 1.1.2024 abgegebene Anteile geplant. Die Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg kann die häufigen Schwierigkeiten von Start-ups bei Themen wie fehlendem Cashflow und fehlender Liquidität, die oftmals Probleme bei der Einstellung und Entlohnung passender und qualifizierter Mitarbeiter machen. Bisher hat jedoch die Abgabe von Kapitalanteilen an die Mitarbeiter zu einer Besteuerung dieses geldwerten Vorteils geführt (nach Berücksichtigung der schon bestehenden Steuerbefreiung für Mitarbeiterbeteiligungen von 3.000 € bzw. 4.500 € bei Mitarbeiterbeteiligungsstiftungen) und somit zum Liquiditätsbedarf beim Arbeitnehmer ("Dry-Income"-Problematik).

Das Vorliegen einer solchen Start-up-Mitarbeiterbeteiligung soll dabei an folgende Kriterien bezogen auf das Unternehmen geknüpft sein - nicht mehr als 100 Arbeitnehmer, nicht mehr als 40 Mio. € Umsatz, die Unternehmensgründung ist nicht mehr als 10 Jahre her und das Unternehmen darf nicht Teil eines Konzerns sein. Start-up-Mitarbeiterbeteiligungen sollen begünstigt sein, wenn die Kapitalanteile unentgeltlich abgegeben werden - eine bloß verbilligte Abgabe der Unternehmensanteile bringt keine Begünstigung mit sich. Eine Besteuerung von solchen Start-up-Mitarbeiterbeteiligungen soll - anstelle der bislang de facto sofortigen Besteuerung des geldwerten Vorteils - nur in ausgewählten Fällen erfolgen und somit zu einem Aufschub der Steuerbelastung führen. So ist die Besteuerung z.B. bei Veräußerung der Anteile durch den Arbeitnehmer (das ist der typische Fall der Beendigung des Besteuerungsaufschubs), bei Beendigung des Dienstverhältnisses (allerdings nicht bei Unternehmenswertanteilen an einer flexiblen Kapitalgesellschaft unter bestimmten Voraussetzungen) oder bei Umständen, die das Besteuerungsrecht Österreichs einschränken (wie z.B. im Falle des Wegzugs) vorgesehen.

Bei Unternehmenswertanteilen hat der Arbeitgeber im Zeitpunkt der Beendigung des Dienstverhältnisses die Möglichkeit, die sofortige Besteuerung abzuwenden, sofern er für die Entrichtung der Steuer haftet und dies am Lohnzettel erklärt. In diesen Fällen erfolgt der Zufluss erst bei späterer Veräußerung der Anteile, Aufhebung der Vinkulierung, Tod oder Wegzug. Die Besteuerung der Start-up-Mitarbeiterbeteiligung erfolgt pauschal zu 75 % mit einem festen Satz von 27,5 % - die restlichen 25 % unterliegen dem regulären Tarif. Zeitlich betrachtet beträgt für die Start-up-Mitarbeiterbeteiligung die Behaltefrist für die Anteile zumindest 5 Jahre, das Dienstverhältnis muss zumindest 3 Jahre gedauert haben. Die 5-Jahres-Frist gilt nicht, wenn die Besteuerung aufgrund der Beendigung des Dienstverhältnisses eintritt. Schließlich ist vorgesehen, dass die steuerlichen Begünstigungen für Start-up-Mitarbeiterbeteiligungen durch entsprechende im Sozialversicherungsrecht begünstigende Bestimmungen flankiert werden.

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Bartering - Möglichkeiten und Grenzen des Tauschhandels

Mai 2022

"Bartering" - geläufiger als Tauschhandel bekannt - bezeichnet unterschiedliche Formen geldloser Verrechnungssysteme bzw. komplementärer Zahlungssysteme, bei denen beide Partner jeweils die Leistung des anderen Partners nutzen können. Der Einsatzbereich von Bartering in der Geschäftswelt ist daher durchaus selektiv, da im Rahmen typischer Geschäftstransaktionen Geld gegen Leistung fließt und somit Voraussetzungen für Bartering gerade nicht gegeben sind. Andererseits kann gerade in beispielsweise durch einen Krieg hervorgerufenen Krisenzeiten der Tauschhandel an Bedeutung gewinnen bzw. dann, wenn offizielle Zahlungsmittel ihrer Funktion nicht gerecht werden. Auf der anderen Seite entwickeln sich in solch turbulenten Zeiten oftmals inoffizielle Zahlungsmittel, welche die Funktion des Geldes übernehmen und somit mögliche Vorteile des Barterings nicht zur Geltung kommen lassen.

Bartering schont die Liquidität der Teilnehmer

Bartering bietet als großen Vorteil vor allem die Schonung der Liquidität der Teilnehmer. Dies umso mehr, da gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten sich die Liquiditätssituation der Unternehmen regelmäßig anspannt. Die positive Liquiditätswirkung durch Bartering (und die Verbesserung des Liquiditätssaldos) zeigt sich gerade dann, wenn Leistungen ausgetauscht werden, für welche nicht vollständig liquiditätswirksame Vorleistungen (z.B. Material, aber auch Arbeitszeitkonten der Mitarbeiter) erbracht werden. Im Gegensatz dazu wäre ein (ganz normaler) Einkaufsvorgang komplett liquiditätswirksam und in Zeiten angespannter Liquiditätslage nachteilig. Die Liquiditätslage verbessert sich sogar noch stärker, wenn im Rahmen des Barterings Produkte angeboten werden, die kurzfristig nicht ersetzt werden müssen. Eine vollkommen liquiditätsneutrale Beschaffung ist dann denkbar, wenn Güter angeboten werden, die ohnehin vorhanden sind und kurzfristig nicht ersetzt werden müssen. Bartering kann auch gegenüber (potentiellen) Kunden Vorteile bieten. Wenn etwa bei Kunden Liquiditätsprobleme bestehen, können durch liquiditätsschonende Transaktionsmöglichkeiten wie Bartering neue Kunden gewonnen werden, welche im Idealfall auch nach Normalisierung der eigenen wirtschaftlichen Lage die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten. Somit bietet das Instrument des Tauschhandels die Möglichkeit, in rückläufigen Märkten neue Kunden gewinnen zu können, ohne erhebliche Zugeständnisse bei Preisen und Leistungen eingehen zu müssen.

Kostenstruktur und Ausgestaltung der (eigenen) Leistung entscheiden über den Erfolg

Für einen erfolgreichen Einsatz von Bartering muss berücksichtigt werden, dass nicht alle Leistungen bzw. Produkte gleichermaßen gut für diese Transaktionsform geeignet sind. Wichtige Aspekte spielen dabei die Kostenstruktur und die Ausgestaltung der Leistungen. Bei der Analyse der Kostenstruktur gilt zu beachten, dass Bartering ergebnisneutral ist - unter der Annahme, dass beide Tauschpartner die üblichen Marktpreise vereinbaren und ähnliche Gewinnspannen angesetzt haben. Da die Schonung der Liquidität im Vordergrund steht, nehmen die Vorteile von Bartering zu, wenn sich die nicht ausgabenwirksamen (und somit den Cash-Flow des Unternehmens nicht belastenden) Kosten erhöhen. Die Kostenstruktur und die grundsätzlich möglichen Vorteile sind auch von der Branche und vom Geschäftsmodell abhängig. Die Attraktivität der eigenen Leistung ist auch beim Bartering eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg. Da es beim Tauschhandel essenziell ist, einen Partner zu finden, sind zwei Aspekte typischerweise hilfreich. Erstens erhöht sich die Wahrscheinlichkeit der Geschäftspartnerfindung, wenn die eigene Leistung für einen möglichst großen Kreis von Interessenten attraktiv ist. Zweitens sollte sich die Leistung in Einheiten aufteilen lassen, damit beim Austauschprozess möglichst die gleichen Werte gefunden werden können. Dies nicht zuletzt deshalb, da bei einem Tauschhandel im Regelfall der Wert der hingegebenen Leistung jenem der empfangenen entspricht.

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Kluge Investitionsentscheidungen während der (COVID-19) Krise treffen

August 2020

Die COVID-19-Krise ruft zumindest kurzfristig betrachtet in vielen Unternehmen den Drang bzw. die Notwendigkeit von drastischen Einsparungen hervor. Sofern jedoch ein bestimmter Grundoptimismus an bessere Zeiten und an ein Überwinden dieser Krise besteht, sollte sich ein Unternehmen auch mit der Thematik Investitionen auseinandersetzen. Investitionen können dabei allerdings eine ambivalente Rolle spielen. Auf der einen Seite sind gerade Einsparungen bei Investitionen ein (auf den ersten Blick) wirksames Mittel zur Schonung der Liquidität. Überdies stellen nicht durchgeführte Investitionen eine "taktische Manövriermasse" dar, um kurzfristig operative Zahlungen leisten zu können. Andererseits können gerade unterlassene Investitionen die mittel- und langfristigen Renditemöglichkeiten gefährden, da beispielsweise ohne Investitionen gerade dann die (Produktions)Anlagen veraltet sind oder zu geringe Kapazitäten zu Verfügung stehen, wenn das wirtschaftliche Umfeld wieder zur alten Stärke zurückgefunden hat.

Negativ betrachtet positioniert sich das Unternehmen durch nicht getätigte Investitionen möglicherweise schwächer am Markt und verschlechtert dadurch seine Marktposition sogar langfristig. Dabei ist auch das Risiko eines sogenannten Investitionsstaus zu beachten. Neben dem richtigen Zeitpunkt für die generelle Entscheidung für Investitionen müssen noch die Implementierungsdauer der Investitionen sowie der damit zusammenhängende Investitionszyklus berücksichtigt werden – erfolgt dies nicht, kann es zu einem Investitionsstau kommen. Eine durchdachte Investitionsstrategie (welche z.B. Investitionszyklen und Konjunkturzyklen berücksichtigt) und ein damit zusammenhängendes robustes Investitionsmanagement sind also unabdingbar, um den Umschwung aus einer drohenden Verlustsituation hin zu längerfristigen Gewinnen erreichen zu können.

Der Grundgedanke für eine durchdachte Investitionsstrategie liegt darin, dass durch Investitionen und Kapitaleinsatz zusätzliche Gewinne erwirtschaftet werden sollen. Investitionen können nach unterschiedlichen Zielen eingeordnet werden – beispielsweise als Investition in zusätzliche Kapazitäten zwecks Wachstums. Investitionen in neue Technologien können z.B. zu effizienteren Produktionsprozessen führen und durch Kostenreduktion die Gewinne erhöhen. Schließlich können Investitionen tragfähiges Wachstum bewirken und damit der Nachhaltigkeit des unternehmerischen Handelns dienen.

Ersatzinvestitionen, Erweiterungsinvestitionen und Innovationsinvestitionen

Eine häufige Einteilung von Investitionen erfolgt in Ersatz-, Erweiterungs- und Innovationsinvestitionen. Ersatzinvestitionen ersetzen Güter, welche sich durch den Wertschöpfungsprozess abgenutzt haben; es kommt jedoch zu keiner Erweiterung der originären Kapazitäten. Hingegen vergrößern Erweiterungsinvestitionen die Kapazitäten des Unternehmens, ohne jedoch das Geschäftsmodell grundsätzlich zu verändern. Innovationsinvestitionen schließlich bilden die Basis für eine tiefgreifende Veränderung des Geschäftsmodells des Unternehmens, etwa durch neue Produkte, Märkte oder Herstellungsverfahren. Die unterschiedlichen Kategorien von Investitionen sind jedenfalls durch verschieden hohe Risiken und einen jeweils unterschiedlichen Zeithorizont gekennzeichnet – gerade in Krisenzeiten sind das wesentliche Aspekte. So können Ersatzinvestitionen in der aktuellen Corona-Krise ausgelassen werden, um die Liquiditätsreserven zu stärken. Dies ist auch betriebswirtschaftlich durchaus verständlich, da aufgrund der geringeren Nachfrage die Produktion gedrosselt werden kann. Längerfristig betrachtet, insbesondere bei einer Marktberuhigung, müssen die Produktionskapazitäten jedoch wieder erhöht werden – unter Umständen kann dies aufwendiger sein als zum Zeitpunkt der verschobenen Investition, da sich die Rahmenbedingungen, wie etwa Infrastruktur oder Geschäftsbeziehungen und -erfahrungen, inzwischen geändert haben. Innovationsinvestitionen hingegen sind zumindest kurzfristig gesehen mit hohem Risiko und bloß einer geringen Rendite verbunden. In Krisenzeiten sind Unternehmen daher oftmals dazu verleitet, solche Investitionen hintanzustellen, wenngleich dadurch strategische Optionen fallengelassen werden.

Die richtige Investitionsentscheidung und damit verbunden das Investitionsmanagement können mittels Einordnung der potentiellen Investitionen in die bereits erwähnten Kategorien unterstützt werden (auch z.B. durch eine Matrixdarstellung). Die Einteilung erfolgt dabei in Abhängigkeit von der Rendite (Return on Investment) einerseits und von den Kapitalanforderungen (ausgedrückt am Anteil vom Investitionsbudget) andererseits. Wenn Investitionen eine hohe Rendite (verglichen mit dem benötigten Investitionskapital) bieten und zugleich einen großen Anteil an dem Investitionsbudget benötigen, können sie grundsätzlich als attraktive Investitionen betrachtet werden (auch wenn sie aufgrund der hohen Kapitalanforderungen andere Investitionen verdrängen). Ein anderes Feld (Kategorie) erfasst Investitionen, die ebenfalls eine hohe Rendite versprechen, jedoch nur einen geringen Anteil am Investitionsbudget benötigen. Deutlich weniger attraktiv sind jene Investitionen, welche einen hohen Kapitalbedarf zeigen, der erwartete ROI jedoch nur sehr bescheiden ausfällt. Die vierte Kombination ist schließlich jene aus geringer Rendite und geringem Anteil am Investitionsbudget. Gerade in Krisenzeiten wie der aktuellen COVID-19-Krise liegt die Herausforderung für Unternehmen auch darin, das Investitionsportfolio ganzheitlich zu betrachten und Renditeforderungen mit der beschränkten Verfügbarkeit von Kapital auszubalancieren.

Qualitative und quantitative Investitionsbewertung als Schlüssel zum Ziel

Für die erfolgreiche Umsetzung von Investitionsstrategien können qualitative und quantitative Investitionsbewertungen herangezogen werden. Die qualitativen Faktoren sind dabei oftmals wirtschaftlicher, technischer, sozialer oder rechtlicher Natur. Dabei können auch Parameter einer Investition wie z.B. strategischer Nutzen, Flexibilität, ökologische Nachhaltigkeit oder bestehende Erfahrung (in Bezug auf Investitionen) eine wichtige Rolle spielen. Dadurch kann sich herausstellen, dass eine Investition aufgrund von qualitativen Vorteilen auch in Krisenzeiten vorgenommen werden sollte, selbst wenn quantitativ betrachtet (d.h. typischerweise die Rendite) kein zwingender Anlass für eine Investition bestand.

Der strategische, langfristige Nutzen einer Investition kann darin bestehen, dass es zu positiven Werbeeffekten und Kundenbindung kommt und somit auch eine renditemäßig geringer dimensionierte Investition während Krisenzeiten zu attraktiven Folgeaufträgen führt. Der ausschließliche quantitative Fokus auf jede einzelne Investition für sich könnte hingegen langfristig betrachtet irreführend sein. Flexibilität ist auch in Krisenzeiten grundsätzlich eine positive Eigenschaft und kann bezogen auf Investitionen jedoch insoweit problematisch sein, da beispielsweise bereits begonnene Investitionen oftmals nur mit großen Verlusten reduziert oder gänzlich rückgängig gemacht werden können. Der Aspekt der ökologischen Nachhaltigkeit einer Investition kann schließlich – auch in Krisenzeiten – den Ausschlag geben, ob ein Unternehmen eine Investition durchführt oder nicht. Dies trägt auch dem immer bedeutsameren gesellschaftlich und politisch gewollten Wandel zu umweltschonenden Technologien Rechnung. Schließlich ist auch der Aspekt der Erfahrung gerade in Krisenzeiten nicht zu unterschätzen. Es sind nicht nur die eigenen Kompetenzen zur Durchführung einer Investition mitentscheidend, sondern es gilt auch, äußere Einflüsse in anders funktionierenden Märkten in turbulenten Zeiten möglichst gut einschätzen zu können.

Mithilfe der quantitativen Investitionsbewertung kann – oftmals durch das Controlling – dazu beigetragen werden, dass nicht tragbare Investitionen frühzeitig erkannt werden und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. In Krisenzeiten muss jedenfalls risikoangepasste Liquiditätsplanung immer mitbedacht werden. Die wesentlichen Parameter der quantitativen Investitionsbewertung umfassen die Planung zukünftiger Zahlungsströme (der Investition), die Berechnung der Bewertungskriterien und den Vergleich der Bewertungskriterien mit Schwellenwerten.

• Bei der Planung der zukünftigen Cash Flows sollte in Zeiten wie der COVID-19-Krise noch größere Sorgfalt an den Tag gelegt werden. Idealerweise können Investitionen durch operative Cash Flows finanziert werden – dabei müssen wiederum die Liquiditätsrisiken richtig eingeschätzt werden, um nicht die Insolvenz des Unternehmens zu riskieren. Sofern die Zahlungsströme für die geplanten Investitionen und die dafür notwendige Liquidität nicht aufeinander abgestimmt werden können, müssen die zusätzlichen Mittel für die Investition in Form von Fremdkapital oder durch Thesaurierung sichergestellt werden.
• Barwert, interner Zinsfuß oder auch die Amortisationsdauer sind typische Bewertungskriterien für Investitionen mit ihren jeweiligen Stärken und Schwächen (z.B. liegt eine Schwäche des internen Zinsfußes in der Annahme, dass die Zahlungsströme der Investition wieder zum internen Zinsfuß angelegt werden müssen). Für Bewertungen in Krisenzeiten haben diese Methoden oftmals den Schwachpunkt, dass nicht berücksichtigt werden kann, ob der Kapitaleinsatz für eine Investition tatsächlich durch die Cash Flows gedeckt werden kann. So gibt etwa der Barwert (net present value) einer Investition keinen Aufschluss darüber, wie hoch der notwendige Kapitaleinsatz ist oder wie zeitintensiv eine Investition ist. Daher kann es schwierig sein, nur mit einem begrenzten Budget während der Krise die beste Investitionsentscheidung mittels der Barwertmethode zu finden.
• Die verschiedenen Bewertungskriterien können meist erst dann richtig an Aussagekraft gewinnen, sobald sie mit seitens des Unternehmens festgelegten Schwellenwerten verglichen werden und somit klar wird, ob bzw. welche Investition durchgeführt werden soll. Hierbei kann es zielführend sein, mehrere Bewertungskennzahlen für die Entscheidung heranzuziehen und somit einen umfassenden Vergleich zu ermöglichen. Während Krisenzeiten tendieren Unternehmen dazu, Schwellenwerte wie die Amortisationsdauer oder den internen Zinsfuß anzuheben, um das Ausmaß an Investitionen zwecks Sicherung der Liquidität zu verringern. Bei dieser Vorgehensweise muss mitberücksichtigt werden, dass Projekte mit höheren internen Renditen (die somit den Schwellenwert überschreiten) auch stärker risikobehaftet sind.

Mit der COVID-19-Krise muss nicht nur eine Krise bewältigt werden – es besteht auch die Möglichkeit, dass die aktuell wirtschaftlich schwierigen Umstände sich im Endeffekt als Chance für Veränderung und Verbesserung der Wettbewerbssituation präsentieren. Hinsichtlich Investitionsentscheidungen ist es daher empfehlenswert, eine Gesamtperspektive einzunehmen und nicht bloß auf das (Nicht)Erreichen von Schwellenwerten abzustellen. Ebenso müssen qualitative Investitionskriterien die wohlüberlegte Investitionsentscheidung abrunden.

Gründungsfahrplan – Der Business Plan als Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Unternehmensgründung

Juni 2018

Aller Anfang ist schwer – das gilt auch für die Gründung eines Unternehmens und noch vielmehr für die Entwicklung hin zu einem erfolgreichen Unternehmen. Damit zumindest die ersten Schritte leichter fallen, zeigen wir in unserer Artikelserie „Gründungsfahrplan“ in der Management-Info, worauf es für Gründer bzw. in einem Start-up ankommt. Beleuchtet werden dabei betriebswirtschaftliche, juristische und steuerliche Themenstellungen, an denen junge Unternehmen – ganz unabhängig von der Branche – typischerweise nicht vorbeikommen. Der Business Plan als Ausgangspunkt für die erfolgreiche Unternehmensgründung soll auch der Startpunkt der Artikelserie sein.

Business Plan als „Fahrplan“ für das Unternehmen

Ein Business Plan ist die in Worte gefasste Darstellung der Geschäftsidee des Unternehmens, welche nicht nur die Chancen und das Potential der eigenen Tätigkeit zeigt, sondern auch auf die notwendigen Voraussetzungen aufmerksam macht und die damit verbundenen Risiken benennt. Aus dieser Vielfalt ergibt sich, dass mit der Erstellung eines Business Plans ein beträchtlicher Aufwand verbunden ist. Dafür bietet ein guter und sorgfältig aufbereiteter Business Plan auch Richtwerte sowie Anhaltspunkte für spätere Entscheidungen im Lebenszyklus des Unternehmens. Selbst wenn der Business Plan als Grundstein für die Führung des Unternehmens betrachtet werden kann, so vermittelt er trotzdem kein starres Konzept und es ist angebracht, den Business Plan wie die dahinter stehende Strategie auch in Zukunft immer wieder zu überdenken und anzupassen. Nicht zuletzt wenn man als junges Unternehmen Kapitalgeber finden möchte oder eine Förderung beantragt, wird ein Business Plan benötigt. In einem späteren Stadium – etwa bei strukturellen Änderungen in Form von Beteiligungen durch Investoren – wird typischerweise auch ein Business Plan verlangt.

Business Plan durchleuchtet das eigene Unternehmen

Ein Business Plan bildet die Grundlage für die unternehmerische Zielsetzung und bietet Informationen über Geschäftsidee, Strategien und Maßnahmen, rechtliche und sonstige Rahmenbedingungen, angebotene und geplante Produkte bzw. Dienstleistungen usw. Hinzu kommen noch Auskünfte über die besonders relevanten Punkte Liquidität und Finanzierung, die beispielsweise im Zusammenhang mit der Aufnahme von Fremdkapital immer eine große Rolle spielen. Da mithilfe eines Business Plans das ganze Unternehmen durchleuchtet wird, ist nicht verwunderlich, dass neben dem Eigentümer als Strategieträger regelmäßig auch das Controlling von einem durchdachten Business Plan profitiert, da die operative Umsetzung der strategischen Ziele regelmäßig besser gelingt, wenn das Bild des Unternehmens im Ganzen gut strukturiert ist. Wertvolle Datenquellen für die Erstellung eines Business Plans finden sich regelmäßig in der Buchhaltung, Lohnverrechnung, Kostenrechnung oder auch in Markt- und Mitbewerberdaten.

Business Plans bringt viele Vorteile

Abgesehen von der Notwendigkeit der Erstellung eines Business Plans für bestimmte Situationen im Lebenszyklus eines Unternehmens und neben dem Umstand, dass ein Business Plan eine gute Orientierungshilfe für die operative Umsetzung der Strategien und für das Day to Day Business darstellt, bietet er auch allgemein Vorteile, die nachfolgend ausgewählt dargestellt werden:

• Der Business Plan schafft Vertrauen – sowohl für den Unternehmer selbst als auch für Dritte. Die genaue Auseinandersetzung mit dem eigenen Unternehmen kann das Vertrauen auf die eigenen Stärken fördern. Ebenso zeigt sich, dass es der Business Plan Ersteller ernst meint mit seinem Plan und er in der Lage ist, mit der Komplexität des geplanten Vorhabens umzugehen.
• Früherkennungssystem durch den Businessplan. Die systematische Vorgehensweise bei der Business Plan Erstellung hilft auch, Probleme früh zu erkennen. So kann beispielsweise regelmäßig durch einen Business Plan verhindert werden, dass für die geplanten Produkte oder Dienstleistungen dauerhaft nicht kostendeckende Preise verlangt werden. Dies wird auch durch den Finanzplan als Bestandteil des Business Plans sichergestellt, welcher über das Ausmaß der notwendigen Investitionen, die Entwicklung des Cashflows und über die Rentabilität der Projekte Auskunft gibt.
• Ein Business Plan informiert über Finanzierungsbedarf, Finanzierungsabsicht und Finanzierungsdauer. Dies ist sowohl für den Unternehmer selbst von Bedeutung wie auch für potentielle Kapitalgeber.
• Roter Faden durch den Business Plan. Durch die intensive Auseinandersetzung mit der geplanten Geschäftsidee sowie mit dem eigenen Unternehmen gelingt es leichter, selbst einen roten Faden zu finden. Dies führt regelmäßig auch dazu, dass die eigenen Vorstellungen und Ziele Dritten gegenüber überzeugender kommuniziert werden können, was sich wiederum positiv auf mögliche Unterstützer bzw. Kapitalgeber auswirkt.

Welche Bestandteile enthält ein Business Plan?

Der Inhalt des Business Plans ist von der Individualität des Unternehmens bzw. der Geschäftsidee geprägt. Trotzdem gibt es bestimmte Themenbereiche und Strukturen, welche in jedem Business Plan enthalten sein sollten. Zu berücksichtigen ist dabei natürlich, in welchem Lebenszyklusstadium sich das Unternehmen befindet. Hierbei wird zwischen dem zusammenfassenden Business Plan, dem vollständigen Business Plan und dem betriebsfähigen Business Plan unterschieden. Typischerweise gibt ein Business Plan Auskunft über die kurz- und langfristigen Ziele des Unternehmens. Neben der Beschreibung der angebotenen und geplanten Produkte bzw. Dienstleistungen wird auch über die aktuelle bzw. zukünftige Marktsituation (Absatzmöglichkeiten) berichtet. Wesentlich ist überdies eine Darstellung der Vermögenslage, des notwendigen Kapitalbedarfs (Finanzplan) und des Einsatzes der vorhandenen und geplanten Ressourcen. Es ist ebenso darauf zu achten, dass die obligatorische Executive Summary so gestaltet ist, dass sie zum Weiterlesen anregt und ein potentieller Kapitalgeber einen guten Überblick über die wesentlichen Aspekte des Vorhabens erhält.

Aufwand und Wert eines Business Plans

Die Erstellung eines Business Plans ist üblicherweise mit einem hohen zeitlichen Einsatz verbunden. Die Umsetzung der strategischen Ziele in die verschiedenen operativen Schritte ist auch ein Prozess, welcher von Rückkoppelungen gekennzeichnet ist und dazu führen kann, dass bis zur Finalisierung mehrere Korrekturschritte notwendig sind. Trotzdem ist ein Business Plan auch für den Ersteller selbst von unschätzbarem Wert, da kritische Aspekte des geplanten Vorhabens klar und deutlich sichtbar werden und auch durch die genaue Auseinandersetzung mit der eigenen Unternehmenstätigkeit die Umsetzung der Strategie und somit auch das Day to Day Business erleichtert werden.

Controlling leistet einen wertvollen Beitrag zum Kundenmanagement

August 2017

Erfolgreiches Kundenmanagement ist nicht nur eine abteilungsübergreifende Aufgabe innerhalb des Unternehmens, sondern auch darauf ausgerichtet, dass Kundenbeziehungen als Ganzes rentabel sind, Wachstumsmöglichkeiten bieten und Chancen für kontinuierliche Cashflows offerieren. Aspekte wie z.B. der Kundenmix oder die Bedeutung der gewonnenen Kunden sind somit entscheidend. Die Controlling-Abteilung innerhalb des Unternehmens kann dazu beitragen, dass Kundenmanagement nicht nur einseitig erfolgt und das Unternehmen dadurch etwa Gefahr läuft, das Potential einzelner Maßnahmen nicht vollständig ausschöpfen zu können. Dies kann etwa dann der Fall sein, wenn Neukunden gewonnen werden, jedoch keine erfolgreiche und langfristige Kundenbindung gelingt und folglich das Potential von Neukunden nicht ausgeschöpft wird.

Rückkopplung erleichtert erfolgreiches Kundenmanagement

Wird Kundenmanagement als Prozess verstanden, so zeigt sich, dass die permanente Rückkopplung zwischen den einzelnen Prozessstufen für den Gesamterfolg unerlässlich ist. Oftmals wird Kundenmanagement in die Bereiche Kundenidentifikation, Kundenannäherung, Kundengewinnung und Kundenpflege eingeteilt. Während sich Unternehmensabteilungen wie z.B. das Marketing oder der Vertrieb auf spezielle Tätigkeiten in den verschiedenen Bereichen konzentrieren und auch Kennzahlen für die Effektivität einzelner Maßnahmen festlegen, muss das Controlling vor allem Kundenmanagement als Gesamtbild betrachten. Beispielsweise liegt im Bereich Kundenidentifikation eine wesentliche Aufgabe darin, Bekanntheit unter den späteren Kunden zu schaffen, wofür typischerweise die Marketingabteilung mitverantwortlich ist. Als Erfolgsindikatoren bieten sich in erster Linie Kennzahlen wie z.B. Größe und Potential der Zielsegmente oder auch die (relative) Bekanntheit unter den Kunden an. Aus Controlling-Perspektive sind aber beispielsweise auch die Kosten pro gewonnener Kundendaten bzw. -adresse wichtig, da damit nicht nur die Effektivität von Maßnahmen, sondern auch deren Effizienz beurteilt werden kann (weitere Kennzahlen siehe unten). Aus diesem Beispiel zeigt sich, dass im Controlling nicht nur Augenmerk auf das „klassische“ Vertriebscontrolling gelegt werden sollte, sondern z.B. Marketing, Vertrieb und Kundenpflege als eine Einheit betrachtet werden müssen und die Entwicklung von (erfolgreichen) Kundenbeziehungen in allen Phasen nachvollziehbar, planbar und steuerbar gemacht werden muss.

Durch den Beitrag des Controllings zum Kundenmanagement - etwa durch die ganzheitliche Betrachtung und die Rückkopplung zwischen den einzelnen Bereichen des Kundenmanagements - kann auch das Zusammenspiel zwischen anderen Abteilungen im Unternehmen verbessert werden, z.B. zwischen Marketing und Vertrieb. Idealerweise wird durch das Marketing der Grundstein für die Bekanntheit des Unternehmens und der Produkte gelegt und somit dem Vertrieb Arbeit abgenommen. Würden die Aktivitäten der beiden Abteilungen im Bereich Kundenmanagement hingegen nicht miteinander abgestimmt, müssten die Kunden oftmals in aufwendigen Gesprächen oder durch andere gewinnende Maßnahmen von den Vertriebsmitarbeitern überzeugt werden.

Controlling-Kennzahlen fürs Kundenmanagement

Für die Analyse von Kundenbeziehungen und (erfolgreichem) Kundenmanagement können unterschiedlichste Kennzahlen herangezogen werden. Aufschlussreich sind beispielsweise:

• Durchschnittlicher Umsatz pro Kunde,
• Durchschnittlicher Deckungsbeitrag pro Kunde,
• Anteilige Erlösschmälerungen am Gesamtumsatz,
• „Alter“ des Kundenstamms,
• Kundenabwanderungsrate und
• Kundenbeziehungsdauer.

Die Kennzahlen durchschnittlicher Umsatz und durchschnittlicher Deckungsbeitrag pro Kunde unterscheiden sich dadurch, dass beim durchschnittlichen Deckungsbeitrag nicht nur die Umsatz- sondern auch die Kostenkomponente entsprechend berücksichtigt wird. Ebenso für ein wirtschaftlich realistischeres Bild zeichnet die Kennzahl „Anteilige Erlösschmälerungen am Gesamtumsatz“ verantwortlich. Sie gibt darüber Auskunft, ob der Umsatz „teuer erkauft“ wurde, da dem Kunden entsprechende Rabatte bzw. Skonti gewährt wurden bis hin zu Preisnachlässen und Erlösschmälerungen aufgrund von Mängelrügen und Gewährleistungsansprüchen. Das „Alter des Kundenstamms“ zeigt sich im Verhältnis von den neuen zu den bestehenden Kunden. Bei Erreichen des entsprechenden Alters sollte das Kundenbeziehungsmanagement in Richtung Neukundenakquisition verstärkt werden. Schließlich sind die Kennzahlen Kundenbeziehungsdauer und damit zusammenhängend auch die Kundenabwanderungsrate wertvolle Indikatoren für die Frage, wie es um Kundenloyalität und Kundenbindung bestellt ist.

Risikomanagement in Unternehmen

April 2017

Zwei wesentliche Aspekte des Risikomanagements bestehen darin, erstens Risiken zu erkennen und zweitens Risiken entsprechend zu quantifizieren – beispielsweise mittels der drohenden Schadenssumme basierend auf der Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos. Nicht nur aufgrund von regulatorischen Vorgaben in bestimmten Branchen und wegen Corporate-Governance-Regelungen hat die Bedeutung von Risikomanagement in den letzten Jawhren stwark zugenommen. Die Integration von Risikomanagement in den Unternehmensalltag ist regelmäßig von der Größe des Unternehmens wie auch von der Unternehmensbranche abhängig und daher hinsichtlich Komplexität und Leistungsfähigkeit des Risikomanagements sehr unterschiedlich ausgestaltet. Typischerweise umfasst Risikomanagement folgende Teilbereiche:

• Risikoanalyse (zur Identifikation und Bewertung potentieller Risiken),
• Risikoplanung und –steuerung (z.B. durch Priorisierung der Risiken basierend auf der Risikostrategie) sowie
• Risikoüberwachung (mithilfe von expliziten Verantwortlichkeiten, Berichtsintervallen, Schwellenwerten und Toleranzgrenzen etc.).

Verschiedene Risikomanagement-Stufen

Wenngleich es keine standardisierte Klassifizierung von Risikomanagement gibt, lassen sich doch unterschiedliche Stufen – auch bezogen auf die Steuerungsrelevanz und strategische Ausrichtung des Risikomanagements – ausmachen. Eine stufenweise Einteilung sieht etwa „Initiales Risikomanagement“ als erste Ausprägung vor. Gefolgt von „Risikomanagement als rechtlich vorgeschriebenes Minimalsystem“, „Risikomanagement als komplexe Rechenübung“ und „Risikomanagement als integriertes Steuerungssystem“ ist als höchste Ausprägung „Integriertes Chancen- und Risikomanagement“ vorgesehen. Eine ähnliche Einteilung beginnt mit „Implizites Risikomanagement“ gefolgt von „Explizites einfaches Risikomanagement“, „Explizites systematisches Risikomanagement“ und schließlich als höchste Ausprägungsstufe „Explizites in das Führungssystem integriertes Risikomanagement“.

Den dargestellten Einteilungsformen ist gemein, dass in der einfachsten Form Risikomanagement unsystematisch und eher intuitiv betrieben wird. Das kann sich auch darin widerspiegeln, dass lediglich besonders große Risiken erfasst und einzeln dargestellt werden – entsprechend erfolgt auch die Risikoberichterstattung anlassfallbezogen. Auf der nächsten Evolutionsstufe wird bereits versucht, unternehmensweit alle wesentlichen Risiken systematisch zu erfassen und zu dokumentieren. Ebenso wird über die Risiken aktuell und regelmäßig berichtet. Das „Risikomanagement als komplexe Rechenübung“ ist dadurch gekennzeichnet, dass auch eine qualitative oder quantitative Risikobewertung durchgeführt wird. Ergänzt wird dies oftmals durch die aggregierte Darstellung der wesentlichen Risiken, beispielsweise in Form von Risk Maps.

Risikomanagement, welches eine zunehmende Steuerungsrelevanz sowie eine stärkere strategische Ausrichtung besitzt, bietet eine Verknüpfung mit operativen Plangrößen wie Ergebnis vor Steuern oder Cash Flow. Dadurch soll auch die Einbeziehung von Risikomanagementmaßnahmen, sowohl mit ihrem Nutzen als auch mit den zusammenhängenden Kosten, erreicht werden. In einer weiteren Ausprägung wird das Risikomanagement stärker strategisch ausgerichtet, wodurch nicht nur operative, sondern auch strategische Zielgrößen als Bezugspunkte zur Risikoidentifikation und –bewertung herangezogen werden. Risikomanagement ist dann sehr stark in die strategischen Planungs- und Steuerungsprozesse des Unternehmens eingebunden. Durch die Integration in das Führungssystem wird auch die unternehmensweite Akzeptanz und Verankerung von Risikomanagement sichergestellt.

Auf den richtigen Marketing-Mix kommt es an

August 2016

Gerade wegen der vielfältigen Kombinationsmöglichkeiten kommt dem richtigen Marketing-Mix so eine große Bedeutung zu. Man versteht darunter die konkrete Ausgestaltung und die optimale Kombination der absatzpolitischen Instrumente. Als Teil eines größeren Ganzen ist der Marketing-Mix ein Teilbereich der Absatzplanung und Absatzkontrolle im Unternehmen. Der richtige Marketing-Mix soll die Effektivität des Marketings erhöhen und etwa zu höheren Umsätzen, Verkaufszahlen oder Marktanteilen beitragen.

Absatzplanung und Absatzkontrolle verlaufen grundsätzlich in sechs Schritten – die Marktdiagnose und Marktprognose im Sinne der Analyse der Absatzkontrolle repräsentieren dabei den ersten Schritt. Während im Zuge der Marktdiagnose die Erfassung der gegenwärtigen Marktsituation und der Absatzsituation des Unternehmens im Vordergrund steht, beschäftigt sich die Marktprognose mit der Abschätzung der voraussichtlichen Markt- und Absatzentwicklung. Für eine gute Marktprognose ist die möglichst genaue Abschätzung von Parametern wie Umsatzentwicklung, Marktanteilsentwicklung und Kostenentwicklung wichtig. Der nächste Schritt umfasst die Festlegung der Absatzziele (Zielplanung), wobei hier grundsätzlich zwischen Sachzielen (z.B. Absatzgebiete, Kundengruppen), ökonomischen Formalzielen (z.B. Umsatz, Marktanteil, Rentabilität, Cash Flow) und psychografischen Zielen (wie sind Kaufverhalten und Motive der potentiellen Käufer?) zu unterscheiden ist. Im Sinne einer Zielerreichung sind überdies die mit den Zielen verbundenen Restriktionen zu berücksichtigen, von denen etwa die Konjunkturlage, Konsumgewohnheiten, die Einkommensentwicklung und die Marktmacht der einzelnen Wettbewerber wesentlich sein können. Der Marketing-Mix ist Teil des nächsten Schrittes, der Entwicklung der Absatzstrategie (Strategieplanung). Als Schritte Nr. 4 und 5 gestalten sich die Budgetplanung (Festlegung des Absatzbudgets) und die Maßnahmenplanung (Festlegung und Realisierung der Absatzmaßnahmen). Bei der Budgetplanung geht es vor allem um die Höhe des Absatzbudgets, damit die Strategie umgesetzt werden kann. Im Rahmen der Maßnahmenplanung werden Maßnahmen wie etwa Werbekampagnen definiert, um die Absatzstrategie entsprechend umsetzen zu können. Der sechste und letzte Schritt umfasst die Absatzkontrolle, welche dem Vergleich zwischen den geplanten Soll-Werten und den realisierten Ist-Werten dient. Die Absatzkontrolle erleichtert die Optimierung des Einsatzes absatzpolitischer Instrumente – etwaige Abweichungen zwischen Soll und Ist werden analysiert und Maßnahmen werden ergriffen, um die Zielerreichung zu gewährleisten.

Vier Submix-Bereiche – die „vier P's“

Im Sinne einer erfolgreichen Absatzstrategie muss für jedes Marktsegment der richtige Marketing-Mix bestimmt werden. Die Chancen und zugleich Schwierigkeiten liegen darin, dass die absatzpolitischen Instrumente in verschiedener Kombination und in unterschiedlicher Intensität eingesetzt werden können. Für die Zusammenstellung des richtigen Marketing-Mix sind die vier Submix-Bereiche, welche auch die „Vier P's“ genannt werden, maßgebend:

• Product (Produktmix, Sortimentsmix),
• Price (Preis- und Konditionen-Mix, Kontrahierungs-Mix),
• Place (Distributions-Mix),
• Promotion (Kommunikations-Mix).

Bei dem Produktmix stellen sich z.B. Fragen nach der Qualität und dem Sortiment der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen, während es bei dem Preis-Mix nicht nur um den Preis an sich, sondern auch um Liefer- und Zahlungsbedingungen geht. Der Distributions-Mix befasst sich schließlich damit, an wen und auf welchem Weg die Produkte oder Dienstleistungen verkauft werden sollen - wesentliche Parameter sind hier die Wahl der Absatzkanäle, Logistik, Lagerung, Transport, Lieferzeit etc. Im Submix Promotion müssen sich die Unternehmensverantwortlichen mit der Frage der richtigen Werbung für die angebotenen Waren oder Dienstleistungen auseinandersetzen. Ausgangspunkte für die vielfältigen Möglichkeiten sind etwa Verkaufsförderung, persönlicher Verkauf oder Public Relations.

Herausforderungen und Stolpersteine auf dem Wege zum „richtigen Marketing-Mix“

Wenngleich mittels optimalem Marketing-Mix die angestrebten Marketing-Ziele erfolgreich erreicht werden können, ist der Weg im konkreten Fall oftmals schwierig. Grund dafür sind mehrere „Stolpersteine“ wie z.B. der Umstand, dass der Marketing-Mix aus einer Vielzahl denkbarer oder möglicher Kombinationen ausgewählt werden muss. Aus zeitlicher Perspektive besteht die Schwierigkeit, dass der Marketing-Mix zu einem bestimmten Zeitpunkt optimal sein soll und es jedoch sein kann, dass manche Marketingmaßnahmen erst verzögert positive Auswirkungen mit sich bringen (sogenannter Time-lag-Effekt). Darüber hinaus sind die (sachlichen) Interdependenzen nicht zu unterschätzen, da der Marketingeinsatz für ein Produkt Auswirkungen auf andere Produkte bzw. Dienstleistungen haben kann. Ebenso darf das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Marketinginstrumente nicht aus den Augen verloren werden. Bei der Suche nach dem optimalen Marketing-Mix ist auch zu beachten, in welcher Phase des Produktlebenszyklus sich das Produkt oder die Dienstleistung gerade befindet. Grundsätzlich setzt sich der Produktlebenszyklus aus Einführungsphase, Wachstumsphase, Reifephase, Sättigungsphase, Degenerationsphase und gegebenenfalls Nachlaufphase zusammen. Eine Herausforderung besteht auch darin, dass die eigenen Marketingmaßnahmen auch Reaktionen durch die Konkurrenz hervorrufen und oftmals genau die (vormals) erfolgreichen eigenen Marketingmaßnahmen von der Konkurrenz kopiert werden.

Unternehmensbewertung anhand von Multiplikatoren

März 2015

Die Bewertung von Unternehmen stellt seit jeher eine besondere Herausforderung für Bewerter, Gutachter und Unternehmer dar. Schließlich dreht sich dabei alles um die Frage „was ist mein Unternehmen wirklich wert?“. Sei es nun, dass sich diese Frage stellt weil ein Unternehmen gekauft oder verkauft werden soll oder bloß, weil ein Unternehmer wissen möchte, welchen Wert er seinem Unternehmen beizumessen hat. Mit dieser Frage beschäftigt sich auch die Kammer der Wirtschaftstreuhänder (KWT) intensiv.

Der Fachsenat der KWT hat am 26. März 2014 ein neues Fachgutachten zur Unternehmensbewertung veröffentlicht. Dieses Fachgutachten thematisiert erstmals explizit die Anwendung von Multiplikatormethoden zur Bewertung. Einerseits dürfen Unternehmen, die nicht der Rechnungslegungspflicht nach dem UGB unterliegen, mittels Multiplikatorverfahren bewertet werden, andererseits sind alle Bewertungsergebnisse, die auf Basis eines Discounted Cash Flow (DCF) - Modells – also eines Barwertmodells – ermittelt wurden, zwingend zu plausibilisieren. Das Fachgutachten schlägt auch hier die Anwendung der Multiplikatormethode vor.

Einführung in die Bewertung

Bei der Bewertung von Unternehmen anhand der Multiplikatormethode wird versucht, den Unternehmenswert durch einen Vergleich mit anderen Unternehmen zu errechnen. Hinter dieser Vorgehensweise steht der Gedanke, dass vergleichbare Vermögenswerte ähnliche Preise aufweisen und daher Preise für vergleichbare Unternehmen einen wichtigen Indikator für Unternehmenswerte darstellen. Der Unternehmenswert wird nicht durch eine Abzinsung zukünftiger Cash Flows ermittelt, sondern durch eine Multiplikation eines sogenannten Multiplikators mit einer Bezugsgröße.

Beispiel: Das zu bewertende Unternehmen ist in der Gastronomie tätig und hat im Jahr 2014 Umsätze von 400.000 € (Bezugsgröße) erzielt. Der Branchenmultiplikator bezogen auf die Umsätze beläuft sich in der Gastronomiebranche auf 0,65. Daraus ergibt sich ein Unternehmenswert von 400.000 € x 0,65 = 260.000 €.

Der große Vorteil der Multiplikatormethode ist die einfache Durchführbarkeit der Bewertung. Im Gegensatz zu Kapitalwertmodellen muss keine aufwendige Zukunftsplanung aufgestellt werden, aus der anschließend Cash Flows abgeleitet werden. Multiplikatoren eignen sich besonders gut für die Bewertung von Klein- und Mittelbetrieben, da häufig homogene Kosten- und Erlösstrukturen vorliegen. Ein Nachteil der Multiplikatormethode ist allerdings die fehlende theoretische Begründung. Während für das Kapitalwertmodell fundierte theoretische Modelle vorliegen, fehlen diese für die Multiplikatormethode. Trotzdem kann die Multiplikatormethode keineswegs vernachlässigt werden, da sie auf beobachtbaren Daten am Markt basiert und daher von großer Bedeutung ist.

Der Multiplikator wird anhand eines vergleichbaren Unternehmens oder einer Gruppe von vergleichbaren Unternehmen (Peer Group) ermittelt. Dabei ist darauf zu achten, dass das Unternehmen bzw. die Gruppe von Unternehmen mit dem zu bewertenden Unternehmen in den wesentlichsten Eigenschaften vergleichbar ist. Dazu zählen beispielsweise die Branche, das Geschäftsmodell, die geografische Abdeckung, die Profitabilität, die Anlagenintensität oder auch das Wachstum des Unternehmens. Der Multiplikator errechnet sich dann aus der Division von Marktpreis des Eigenkapitals bzw. Gesamtkapitals und der jeweiligen Bezugsgröße. Als Bezugsgrößen können der Umsatz, das EBIT oder auch das EBITDA herangezogen werden. In diesem Fall stellt der Unternehmenswert den Marktpreis des Gesamtkapitals dar, von dem noch die Nettofinanzverbindlichkeiten abzuziehen sind. Wird der Jahresüberschuss als Bezugsgröße verwendet, so ergibt sich direkt der Marktpreis des Eigenkapitals. Bei der Auswahl der Bezugsgröße sollte gemäß Fachgutachten das EBIT oder das EBITDA herangezogen werden, da der Wert eines Unternehmens ganz zentral von der Fähigkeit, im operativen Geschäft Gewinne zu erzielen, abhängt. Werden Umsatz-Multiples zur Bewertung herangezogen, so wird implizit davon ausgegangen, dass das zu bewertende Unternehmen die gleiche Ertragskraft wie das Unternehmen der Peer Group hat.

Multiplikatoren nach Branchen

In einer kürzlich veröffentlichten Studie wurden anhand von Unternehmenskäufen/verkäufen in Österreich, Deutschland und der Schweiz zwischen 1.1.2010 und 5.11.2013 folgende Branchenmultiplikatoren ermittelt (siehe Tabelle). Angegeben wird hier jeweils der Median, da dieser am wenigsten durch Ausreißer beeinflusst wird.

Quelle: Aschauer/Purtscher/Bozic: Eine Ableitung von Multiplikatoren aus vergangenen Transaktionen für die Plausibilitätsprüfung von Unternehmenswerten, RWZ 9/2014, S. 278

Kaufen, mieten oder leasen? Finanzierungsinstrumente im Überblick

Dezember 2013

Im Rahmen von Investitionsentscheidungen stehen Unternehmen verschiedene Finanzierungsinstrumente zur Verfügung. Leasing- und Mietkaufverträge gewinnen zunehmend an Bedeutung in der Unternehmenspraxis und verdrängen in manchen Bereichen wie bspw. der Automobilbranche sogar die klassische Darlehensfinanzierung über Kreditinstitute. Dennoch kennen viele Entscheidungsträger im finanzwirtschaftlichen Bereich nicht die genauen Unterschiede und Besonderheiten dieser alternativen Finanzierungsformen.

Das Begriffsverständnis des „Leasings“ ist eng mit dem der „Miete“ verknüpft und regelt die entgeltliche Gebrauchsüberlassung eines Investitionsobjektes auf Zeit. „Leasing“ (engl. „mieten“) stellt eine besondere Form der Miete dar. Der Vermieter wird dabei als Leasinggeber, der Mieter als Leasingnehmer und die Miete als Leasingrate bezeichnet. Im Gegensatz zu normalen Mietverträgen hat der Leasingnehmer in der Regel mehr Pflichten und damit verbundene Risiken wie z.B. das Risiko der technischen Überholung.

Die Vertragsarten Finanzierungs- und Operating-Leasing unterscheiden sich insbesondere durch Laufzeiten und Kündigungsfristen. Das Investitionsrisiko (Reparaturkosten etc.) liegt beim Finanzierungs-Leasing auf Grund der festgelegten Grundmietzeit beim Leasingnehmer. Beim Operating-Leasing ist der Leasingeber Träger des Investitionsrisikos, da - ähnlich wie beim Mietvertrag - eine kurzfristige Kündigungsmöglichkeit des Leasingvertrages besteht.

Beim Mietkauf werden bestimmte Merkmale von Kauf- und Leasingverträgen miteinander kombiniert.

Die Finanzierungsinstrumente Kauf, Miete, Leasing und Mietkauf werden nachfolgend hinsichtlich der Zurechnung des zivilrechtlichen und wirtschaftlichen Eigentums und der bilanziellen Behandlung näher definiert sowie hinsichtlich Finanzierungs- und Liquiditätseffekte analysiert.

Zivilrechtliches Eigentum

• Kauf: Beim Kauf (mittels Eigen- oder Fremdmitteln) steht der Eigentumserwerb im Vordergrund. Der Nutzer des Wirtschaftsgutes ist zugleich zivilrechtlicher Eigentümer.
• Miete: Bei der Miete steht die Nutzung des Investitionsobjektes an erster Stelle. Ein Eigentumserwerb ist nicht geplant und auch nicht möglich. Diese Form der Beschaffung ist ideal für kurzfristige Projekte oder zur Überbrückung von Arbeitsspitzen.
• Mietkauf: Ein besonderes Merkmal des Mietkaufs ist die Eigentumsübertragung am Investitionsobjekt, die mit der Zahlung der letzten Rate automatisch stattfindet.
• Leasing: Der Leasinggeber ist juristischer Eigentümer. Der Leasingnehmer wird in seinen Rechten eingeschränkt z.B. wird er im Rahmen von PKW-Leasingverträgen zum Abschluss einer Vollkaskoversicherung verpflichtet.

Wirtschaftliches Eigentum und bilanzielle Behandlung

Unternehmensrechtlich unterliegen Vermögensgegenstände des wirtschaftlichen Eigentümers der Aktivierungspflicht. Wirtschaftlicher Eigentümer ist, wer (unabhängig von dem juristischen Eigentum) vollständig und langfristig über den gegenständlichen Vermögensgegenstand und dessen Ertrag verfügen kann. Der wirtschaftliche Eigentümer trägt die Instandhaltungskosten und das Risiko des Untergangs wie z.B. Diebstahl.

• Kauf und Mietkauf: Kaufverträge sind grundsätzlich bilanzierungspflichtig, d.h. der Käufer muss den Vermögensgegenstand zwingend im Anlagevermögen aktivieren und über die betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer abschreiben.
• Miete: Mietverhältnisse sind grundsätzlich nicht bilanzierungsfähig. Mietaufwendungen werden in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) des Mieters abgebildet.
• Leasing: Das bilanzielle Schicksal eines Leasinggegenstandes ist abhängig von der Ausgestaltung des Leasingvertrages. Die Abgrenzungsfrage des wirtschaftlichen Eigentums ist vor allem beim Finanzierungs-Leasing von Bedeutung.

Beim Operating-Leasing fehlt dem Leasingnehmer das wirtschaftliche Eigentum am Vermögensgegenstand. Der Leasingnehmer verbucht lediglich die Leasingraten als Aufwand und somit als abzugsfähige Betriebsausgabe.

Finanzierungs- und Liquiditätseffekt

• Kauf: Der Nutzer des Wirtschaftsgutes finanziert dessen Anschaffungskosten. Ein Kauf beeinflusst die Liquidität eines Unternehmens am meisten, da die gesamte Rechnungssumme unmittelbar abfließt. Der Käufer hat den Vorteil, dass er gegenüber dem Verkäufer als Barzahler auftritt und über Rabatte oder Skontovereinbarungen verhandeln kann. Im Falle einer Eigenfinanzierung durch den Cashflow des Unternehmens sind kalkulatorische Eigenkapitalkosten zu berücksichtigen.
• Mietkauf: Die Laufzeitgestaltung ist variabel und somit ohne steuerliche Einschränkungen. Sie kann somit bis zu 100 % der betrieblichen Nutzungsdauer ausmachen. Die Umsatzsteuer auf den Kaufpreis ist zur Gänze bei Vertragsbeginn fällig und abzugsfähig. Diese Finanzierungsform ist ideal um z.B. gebrauchte Objekte zu finanzieren.
• Miete und Leasing: Nicht der Nutzer, sondern der Leasinggeber/Vermieter finanziert das Wirtschaftsgut und hat den Vorteil einer geringeren Kapitalbindung.

Der Leasinggeber lässt sich den Finanzierungsvorteil, den er dem Leasingnehmer verschafft, durch die den Anschaffungswert übersteigenden Leasingraten abgelten.

Bei der Miete und dem Operating-Leasing werden die Anschaffungs- und Herstellungskosten in der Regel durch mehrmaliges Vermieten an unterschiedliche Mieter amortisiert. Beim Financial-Leasing dagegen findet eine Teil- oder Vollamortisation durch die Leasingraten während der vereinbarten Grundmietzeit statt. Bei Teilamortisationsverträgen ist die volle Deckung der Gesamtkosten des Leasingebers in der Regel durch eine Schlusszahlung des Leasingnehmers gewährleistet.

Um die monatlichen Leasingraten, die sich in einen erfolgsneutralen Tilgungsanteil und in einen erfolgswirksamen Zinsanteil zusammensetzen, zu verringern, wird vom Leasingnehmer bei Vertragsbeginn oftmals eine Anzahlung (zwischen 10% und 20% des Anschaffungspreises) geleistet.

Rabatte auf den Anschaffungspreis sind in der Regel möglich, wenn das Leasing auf Basis des verhandelten Kaufpreises z.B. über eine unabhängige Leasingbank abgewickelt wird.

Der Business Plan als Grundstein für ein erfolgreiches Unternehmen

Dezember 2011

Ein Business Plan ist nicht nur ein Zauberwort wenn es darum geht, Kapitalgeber zu finden oder eine Förderung zu beantragen. Ein Business Plan ist die in Worte gefasste Darstellung der Geschäftsidee des Unternehmens, welche nicht nur die Chancen und das Potential der eigenen Tätigkeit zeigt, sondern auch auf die notwendigen Voraussetzungen aufmerksam macht und die damit verbundenen Risiken benennt. Aus dieser Vielfalt ergibt sich, dass mit der Erstellung eines Business Plans ein beträchtlicher Aufwand verbunden ist. Dafür bietet ein guter und sorgfältiger Business Plan auch Richtwerte sowie Anhaltspunkte für spätere Entscheidungen im Lebenszyklus des Unternehmens. Selbst wenn der Business Plan als Grundstein für die Führung des Unternehmens betrachtet werden kann, so ist es trotzdem kein gänzlich starres Konzept und es ist angebracht, den Business Plan wie die dahinter stehende Strategie auch in Zukunft immer wieder zu überdenken und anzupassen.

Business Plan durchleuchtet das Unternehmen

Ein Business Plan bildet die Grundlage für die unternehmerische Zielsetzung und gibt daher Informationen über Geschäftsidee, Strategien und Maßnahmen, rechtliche und sonstige Rahmenbedingungen, angebotene und geplante Produkte bzw. Dienstleistungen usw. Hinzu kommen noch Auskünfte über die besonders wichtigen Punkte Liquidität und Finanzierung, die beispielsweise im Zusammenhang mit der Aufnahme von Fremdkapital immer eine große Rolle spielen. Da mithilfe eines Business Plans das ganze Unternehmen durchleuchtet wird, ist nicht verwunderlich, dass neben dem Eigentümer als Strategieträger regelmäßig auch das Controlling von einem durchdachten Business Plan profitiert, da die operative Umsetzung der strategischen Ziele regelmäßig besser gelingt, wenn das Bild des Unternehmens im Ganzen gut strukturiert ist.

Vorteile eines Business Plans

Abgesehen von der Notwendigkeit der Erstellung eines Business Plans für bestimmte Situationen im Lebenszyklus eines Unternehmens (regelmäßig im Rahmen der Unternehmensgründung) und neben dem Umstand, dass ein Business Plan eine gute Orientierungshilfe für die operative Umsetzung der Strategien und für das Day to Day Business darstellt, bietet er auch allgemein Vorteile, die nachfolgend ausgewählt dargestellt werden:

• Der Business Plan schafft Vertrauen - sowohl für den Unternehmer selbst als auch für Dritte. Die genaue Auseinandersetzung mit dem eigenen Unternehmen kann das Vertrauen auf die eigenen Stärken fördern. Ebenso zeigt sich auch, dass es der Business Plan Ersteller ernst meint mit seinem Plan und er in der Lage ist, mit der Komplexität des geplanten Vorhabens umzugehen.
• Früherkennungssystem durch den Businessplan. Die systematische Vorgehensweise bei der Business Plan Erstellung hilft auch Probleme früh zu erkennen. So kann beispielsweise regelmäßig durch einen Business Plan verhindert werden, dass für die geplanten Produkte oder Dienstleistungen ein nicht kostendeckender Preis verlangt wird. Dies wird auch durch den Finanzplan als Bestandteil des Business Plans sichergestellt, welcher über das Ausmaß der notwendigen Investitionen, die Entwicklung des Cashflows und auch über die Rentabilität der Projekte Auskunft gibt.
• Ein Business Plan informiert über Finanzierungsbedarf, Finanzierungsabsicht und Finanzierungsdauer. Dies ist sowohl für den Unternehmer selbst von Bedeutung wie auch für potentielle Kapitalgeber.
• Roter Faden durch den Business Plan. Durch die intensive Auseinandersetzung mit der geplanten Geschäftsidee sowie mit dem eigenen Unternehmen gelingt es leichter, selbst einen roten Faden zu finden. Dies führt regelmäßig auch dazu, dass die eigenen Vorstellungen und Ziele Dritten gegenüber überzeugender kommuniziert werden können, was sich wiederum positiv auf mögliche Unterstützer bzw. Kapitalgeber auswirkt.

Wesentliche Bestandteile eines Business Plans

Der Inhalt des Business Plans ist von der Individualität des Unternehmens bzw. der Geschäftsidee geprägt. Trotzdem gibt es bestimmte Themenbereiche und Strukturen, welche in jedem Business Plan enthalten sein sollten. Zu berücksichtigen ist natürlich, in welchem Lebenszyklusstadium sich das Unternehmen befindet. Hierbei wird zwischen dem zusammenfassenden Business Plan, dem vollständigen Business Plan und dem betriebsfähigen Business Plan unterschieden. Typischerweise gibt ein Business Plan Auskunft über die kurz- und langfristigen Ziele des Unternehmens. Neben der Beschreibung der angebotenen und geplanten Produkte bzw. Dienstleistungen wird auch über die aktuelle bzw. zukünftige Marktsituation (Absatzmöglichkeiten) berichtet. Wesentlich ist überdies eine Darstellung der Vermögenslage, des notwendigen Kapitalbedarfs (Finanzplan) und des Einsatzes der vorhandenen und geplanten Ressourcen. Es ist auch darauf zu achten, dass die obligatorische Executive Summary so gestaltet ist, dass sie zum Weiterlesen anregt und ein potentieller Kapitalgeber einen guten Überblick über die wesentlichen Aspekte des Vorhabens erhält.

Aufwand und Wert eines Business Plans

Die Erstellung eines Business Plans ist üblicherweise mit einem hohen zeitlichen Einsatz verbunden. Die Umsetzung der strategischen Ziele in die verschiedenen operativen Schritte ist auch ein Prozess, welcher von Rückkoppelungen gekennzeichnet ist und dazu führen kann, dass bis zur Finalisierung mehrere Korrekturschritte notwendig sind. Trotzdem ist ein Business Plan auch für den Ersteller selbst von unschätzbarem Wert, da kritische Aspekte des geplanten Vorhabens klar und deutlich sichtbar werden und auch durch die genaue Auseinandersetzung mit der eigenen Unternehmenstätigkeit die Umsetzung der Strategie und somit auch das Day to Day Business erleichtert werden.

Basel II ab 2007 verpflichtend / Bilanzierungsstandards

November 2006

Bankgeschäfte sind ihrer Natur nach Risikogeschäfte. Die "Basler Eigenmittelempfehlung" von 1988 (Basel I) hatte bereits zum Ziel, die Risken zu begrenzen, indem eine Eigenkapitalquote von 8% des Kreditrisikos empfohlen wurde. 1996 kam es zu einer Ergänzung hinsichtlich des Marktrisikos.
Seit 2001 ist "Basel II" aktuell und wurde 2005 in einer EU-RL verankert, sowie in Österreich mit einer
BWG- Novelle eingeführt. Seither wurden die Grundsätze in der Kreditwirtschaft bereits schrittweise (freiwillig) umgesetzt. Verpflichtend ist deren Einhaltung bei Krediterteilung von über 1 Mio. EURO aber erst ab 2007. Für das damit verbundene Rating des Kreditwerbers durch die Bank, somit die Einschätzung des Kreditrisikos, ist u.a. die Qualität seines Rechnungswesens und die Bilanzierung von ausschlaggebender Bedeutung. In den Klienten-Infos September/Oktober 2003 wurden die Grundzüge und Auswirkungen auf Unternehmen bereits dargestellt.

Begriffsdefinitionen

:: Konzept von Basel II

Das Ziel ist die umfassende Abdeckung aller wesentlichen Bankrisiken durch folgende Maßnahmen:

1. Mindestkapitalanforderungen aus Kredit-, Markt- und operationalen Risiken. Für die Einstufung der Kreditwürdigkeit ist das Ratingverfahren vorgesehen.
2. Bankaufsichtliche Prüfungen durch die behördliche Bankenaufsicht.
3. Marktdisziplin, wofür Offenlegungsvorschriften für bestimmte Bereiche des Bankgeschäftes bestehen.

- Transparenzbestimmung

Die in der EU-RL normierte Bestimmung, dass die Rating- Entscheidung die Bank den Kunden offenlegen muss, ist in Österreich lediglich in Form einer Selbstverpflichtung der Banken übernommen worden. Das BMF ist allerdings verhalten, die Befolgung derselben zu beobachten. Bankkunden sollten daher die schriftliche Bekanntgabe der Rating-Entscheidung anfordern, sie entsprechend prüfen und notfalls dem BMF zur Unterstützung seiner Beobachtungsobliegenheiten zur Kenntnis bringen.

:: Bilanzstandards

- Innerstaatliches Handelsrecht

Das HGB, ab 2007 UGB stellt in den §§ 201ff das Vorsichtsprinzip und den Gläubigerschutz ins Zentrum und ist vom sogenannten "Imparitätischen Realisationsprinzip" (Aktiva niedrig, Passiva hoch zu bewerten) beherrscht.

:: Internationale Standards

- IAS/ IFRS für Europa

Die "International Financial Reporting Standards" stellen die Weiterentwicklung der "International Accounting Standards" dar und sind gem. § 245 a UGB für den Konzernabschluss börsennotierter Unternehmen seit 2005 verpflichtend. Für notierende Schuldtitel ab 2007. Im Vordergrund steht die Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Informationen für Aktionäre und andere Interessensgruppen, insbesondere durch verpflichtende Bekanntgabe von Cash Flow, Eigenkapitalveränderungsspiegel etc., wodurch eine höhere Transparenz gewährleistet ist.

- US-GAAP für USA

Die "United States Generally Accepted Accounting Principles" sind die meist verbreiteten Rechnungslegungsmethoden in den USA und werden auch von europäischen Gesellschaften, die in die USA expandieren, angewendet. Sie enthalten ähnliche Grundsätze wie IAS/IFRS.

Auswirkung der Bilanzierungsmethode auf Basel II

Da die Bilanzierung nach IFRS zu einer höheren Eigenkapitalquote als nach HGB/UGB führt (Ansatz von Marktwerten, die nicht mit den Anschaffungskosten gedeckelt sind), bietet IFRS die Möglichkeit das Rating nach Basel II positiv zu beeinflussen. Es bleibt einem Kreditnehmer unbenommen, zusätzlich zum Jahresabschluss nach Handelsrecht, auch einen nach IFRS zu erstellen oder wenigstens der Bank entscheidungsrelevante Zusatzinformationen nach dem Muster von IFRS sowie sorgfältige Businesspläne zu liefern. Die Chance auf mehr Kapitalgeber bzw. günstigere Kreditkonditionen liegt in der höheren Transparenz der Rechnungslegung.

Neues aus der Unternehmensbewertung

Oktober 2006

Vor wenigen Monaten hat die Kammer der Wirtschaftstreuhänder ein neues Fachgutachten zur Unternehmensbewertung beschlossen, das das alte Fachgutachten aus dem Jahr 1989 ersetzt. Gerade auch bei Klein- und Mittelbetrieben haben in den letzten Jahren Fragen der Unternehmensbewertung massiv an Bedeutung gewonnen. Anlässe für Unternehmensbewertungen gibt es viele:

• Verkauf von Unternehmen
• Ein- und Austritt von Gesellschaftern
• Umgründungsmaßnahmen
• Kreditwürdigkeitsprüfung
• Erbteilung
• Erfolgsvergütungen für Manager usw.

Das neue Fachgutachten ist insbesondere von Bedeutung, da gerade in vielen Gesellschaftsverträgen für die Bemessung von Abfindungen anlässlich des Austritts von Gesellschaftern ein Gutachten von einem Wirtschaftstreuhänder zu erstellen ist (und dieser sich an das Fachgutachten halten muss). Um auf derartige Bewertungsanlässe perfekt vorbereitet zu sein und damit Zeit und Geld zu sparen, sollten Ihnen die wesentlichen Neuerungen bei der Unternehmensbewertung bekannt sein.

1. Bewertungsverfahren

Die Bewertung hat entweder nach der Ertragswertmethode oder einem DCF-Verfahren (Discounted Cash Flow) zu erfolgen, wobei sich der Unternehmenswert als Barwert der zukünftigen finanziellen Überschüsse ermittelt. Traditionelle Verfahren wie zB das "Übergewinnverfahren" oder die "Substanzwertmethode" entsprechen nicht mehr dem aktuellen Stand der Unternehmensbewertung. Bewertungen anhand von ergebnis-, umsatz- oder produktmengenorientierten Multiplikatoren können zur Plausibilisierung von Bewertungsergebnissen herangezogen werden, können eine Unternehmensbewertung aber nicht ersetzen.

2. Kapitalisierungszinssatz

Basiszinssatz ist - wie bisher - die Rendite einer risikolosen Kapitalmarktanlage (zB Effektivrendite von langfristigen Staatsanleihen). Für die Ermittlung des Risikozuschlages sollen kapitalmarktorientierte Methoden herangezogen werden, wobei einerseits das spezifische Branchenrisiko (zB viele Konkurrenten) und andererseits das Kapitalstrukturrisiko (zB höhere Verschuldung) zu berücksichtigen sind. Subjektive Risikozuschläge, die in der Vergangenheit in der Praxis anzutreffen waren und oftmals zu strittigen Ergebnissen geführt haben, sollen möglichst nicht mehr zur Anwendung kommen.

3. Erfordernis einer integrierten Planungsrechnung

Die Unternehmensbewertung findet auf der Grundlage einer integrierten Unternehmensplanung (Gewinn- und Verlustrechnung, Planbilanz, Plan- Geldflussrechnung) statt. Dabei sind insbesondere Finanzierungs- und Ausschüttungsmaßnahmen möglichst genau zu planen. Im Rahmen einer Unternehmensbewertung sollten derartige Planungsrechnungen für die nächsten drei bis fünf Jahre vorliegen. Sofern ein objektiver Wert (zB anlässlich der Abfindung von Gesellschaftern) ermittelt werden soll, dürfen nur bereits in die Wege geleitete bzw hinreichend konkretisierte Maßnahmen berücksichtigt werden.

4. Berücksichtigung von Steuern

Die Auswirkungen von Steuern waren auch schon bisher zu berücksichtigen. Anzumerken ist, dass steuerliche Unterschiede bei der Bewertung von Einzelunternehmen oder Personengesellschaften bzw Kapitalgesellschaften im neuen Fachgutachten im Detail geregelt sind.

5. Besonderheiten für kleine und mittlere Unternehmen

Bei diesen Unternehmen sind oft die persönlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Beziehungen des Unternehmers von besonderer Bedeutung für den Geschäftserfolg. Es ist daher darauf zu achten, dass diese Erfolgsfaktoren durch einen angemessenen Unternehmerlohn berücksichtigt werden. Dies gilt auch für den Fall, dass Familienangehörige unentgeltlich im Unternehmen tätig sind.

Wird Privatvermögen (zB Liegenschaften) unternehmerisch genutzt werden, ist der Ansatz von "fiktiven" Mietzahlungen erforderlich.

Zusätzliche Risikofaktoren wie zB Abhängigkeit von einzelnen Kunden, ungenügende Eigenkapitalausstattung und eingeschränkte Finanzierungsmöglichkeiten sind ebenfalls zu berücksichtigen.

6. Wachstumsunternehmen

Bei diesen unterliegt die Prognose der zukünftigen Gewinne oftmals erheblichen Unsicherheiten. Es sollte daher die Planung in mehrere Phasen (Anlaufphase, Phase mit überdurchschnittlichem Umsatz- und Ertragswachstum und Phase mit normalem Wachstum) unterteilt werden. Insbesondere sollten mehrere Szenarien gerechnet werden und diese mit unterschiedlichen (gewichteten) Eintrittswahrscheinlichkeiten bei der Bewertung berücksichtigt werden.

Sofern Ihnen ein Anlass für eine Unternehmensbewertung bevorsteht, sollten Sie sich sorgfältig darauf vorbereiten und sich entsprechend früh mit der Erhebung notwendiger Daten bzw der Erstellung plausibler Planungsrechnungen befassen. Angesichts der Komplexität der Materie empfiehlt es sich dabei jedenfalls den Rat Ihres Wirtschaftstreuhänders einzuholen.

BASEL II - worauf Banken beim Rating achten

Juni 2006

"Mit Jahresbeginn 2007 werden die neuen Standards für die Risikobewertung und Eigenkapitalausstattung der Banken - unter dem Schlagwort "Basel II" bereits viel diskutiert - in der EU in Kraft treten."

Das europäische Parlament hat die Richtlinie zu Basel II bereits abgesegnet, nun folgt die Umsetzung in nationales Recht. Derzeit befinden sich die Banken in einem Umstellungsprozess, in dessen Verlaufe die neuen Vorschriften in den Kreditvergabeprozess schrittweise einfließen.

Unter dem Begriff "Rating" versteht man die Beurteilung der Bonität eines Kreditnehmers auf Basis standardisierter qualitativer und quantitativer Kriterien durch Ratingagenturen oder Banken. Durch das Rating erhält der Kreditgeber ein besseres Bild seines Vertragspartners, mit dem er in der Lage sein soll, die Kreditkonditionen entsprechend zu gestalten.

Durch das Ratingverfahren wird der Kreditvergabeprozess auch für den Kreditnehmer transparenter. Es werden jene Faktoren ersichtlich, die von der Bank bei Beurteilung der Bonität als entscheidend angesehen werden. Das gibt dem Kreditnehmer die Möglichkeit zur Beeinflussung dieser Faktoren bzw. uU zur Verbesserung seiner Verhandlungsposition.

Aus Sicht des Kreditnehmers ist es daher empfehlenswert sich mit dem Ratingprozess auseinander zu setzen und mit entsprechenden Vorbereitungsarbeiten zu beginnen. Ziel soll sein, durch bewusste Steuerung der entsprechenden Ratingkriterien günstigere Kreditkonditionen zu erlangen. Voraussetzung für ein effektives Bonitätsmanagement ist die Kenntnis der von Bank zu Bank unterschiedlich eingesetzten und gewichteten Kennzahlen bzw Kriterien des Ratingprozesses.

Die folgende Tabelle stellt für sechs österreichische Großbanken die am häufigsten im Ratingprozess zur Anwendung kommenden Kennzahlen dar:

Im Folgenden wird die Berechnung dieser Kennzahlen dargestellt und deren Aussage erläutert:

Eigenkapitalquote:

Stellt den prozentuellen Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital (Bilanzsumme) dar und gilt als Maßstab des "Risikopuffers" in Krisenzeiten.

Cashflow-Quote:

Setzt den Cashflow in Verhältnis zur Betriebsleistung bzw zu den Nettoerlösen und gibt Auskunft über die Fähigkeit eines Unternehmen, Mittel aus dem operativen Bereich zu erwirtschaften, die für Investitionen oder zur Schuldentilgung zur Verfügung stehen.

Schuldentilgungsdauer:

Der Cashflow in Relation zu den Nettoverbindlichkeiten zeigt wie lange das Unternehmen (theoretisch) benötigt, um seine Schulden zurückzuzahlen.

Zinsendeckung:

Die Zinsendeckung zeigt den "Spielraum" eines Unternehmens hinsichtlich Zinsveränderungen. Ein Faktor kleiner 1 bedeutet, dass das Unternehmen nicht in der Lage ist, die Fremdkapitalzinsen aus den - im ordentlichen Geschäftsbetrieb erwirtschafteten - Mitteln zu decken und gilt als Warnsignal.

Gesamtkapitalrentabilität:

Die Gesamtkapitalrentabilität liefert eine Aussage über die Verzinsung des eingesetzten Kapitals (Eigen- und Fremdkapital).

Neben den Kennzahlen ("hard facts") fließen noch die sogenannten qualitativen Faktoren ("soft facts"), wie zB Person des Unternehmers/Managementfähigkeiten, Aktualität der Daten oder Branchenentwicklung in den Ratingprozess ein. Darüber hinaus wird bei nahezu sämtlichen Banken auch das tatsächliche Überziehungsverhalten des Kunden berücksichtigt.

Durch entsprechende (proaktive) Information und Kommunikation mit der Bank kann der Unternehmer zumindest dafür sorgen, dass sein Rating die tatsächliche Situation des Unternehmens wiedergibt. Dazu wird es in einigen Fällen nötig sein, das Rechnungswesen hin zu einem zeitnahen, laufenden Controlling zu entwickeln, um den entsprechenden Informationsbedarf der Banken decken zu können. Eine gute Gesprächsbasis mit dem zuständigen Mitarbeiter der kreditgewährenden Bank kann das Bonitätsmanagement unterstützen.

Abschließend sei festgehalten, dass eine effiziente Unternehmensplanung nicht nur die Unternehmensführung erleichtert, sondern auch dem Kreditinstitut die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens besser aufzeigt. Vor dem Hintergrund dieser Herausforderungen sollte der Unternehmer den Kontakt mit seinem Steuer- bzw Unternehmensberater intensivieren, um die entsprechenden Maßnahmen rechtzeitig umsetzen zu können.

Buchtip: Bonitz/Ostermann: Handbuch zur Ratingvorbereitung und Ratingverbesserung

¹ Absetzungfür Anlagen (Abschreibung)
² zB bei Einzelunternehmen bzw Personengesellschaften

ABC der Planungsrechnung - Teil II

Juni 2006

"In der letzten Ausgabe der Management-Info haben wir den Aufbau und Inhalt des Leistungsbudgets beschrieben. Das Leistungsbudget ist eine Plan-Gewinn- und Verlustrechnung und zeigt die geplante Ertragskraft des Unternehmens. Im zweiten Teil unseres Schwerpunktes zur Planungsrechnung werden nun die übrigen Bestandteile einer integrierten Unternehmensplanung dargestellt, die einerseits die geplante Vermögensstruktur (Planbilanz) und andererseits die geplante Finanzlage (Plan-Kapitalflussrechnung) umfassen."

Die Plan-Bilanz für das nächste Jahr wird in der Regel zu einem Zeitpunkt erstellt, zu dem die Ist-Bilanz für das abgelaufene Jahr noch nicht vorliegt. Üblicherweise werden daher die aktuellen Ist-Werte herangezogen und darauf aufbauend eine Bilanzprognose für den 31. Dezember (bei einem regulären Geschäftsjahr) erstellt. Die prognostizierten Werte sind dann zugleich die Ausgangswerte für die Plan-Bilanz. Im Rahmen der Erstellung einer Planungsrechnung werden dann die einzelnen Positionen der Bilanz analysiert und deren weitere Entwicklung festgelegt. Dabei müssen vor allem folgende Aspekte berücksichtigt werden:

:: Das Anlagevermögen zum 1.1. erhöht sich um die geplanten Investitionen und vermindert sich um Anlagenverkäufe (zu Buchwerten) und geplante Abschreibungen.

:: Das Vorratsvermögen zum 1.1. erhöht sich um die Zukäufe und produzierten Güter und vermindert sich um die geplanten Abfassungen (bewertet mit Herstellungskosten). Zu beachten ist, dass eine Ausweitung der Geschäftstätigkeit (Umsatzwachstum!) in der Regel auch mit einem Anstieg des Lagerbestandes verbunden ist. Sofern eine genaue Mengenplanung nicht möglich ist, kann der Vorratsbestand auch vereinfacht mit einem (aus Erfahrungswerten gewonnenen) bestimmten Prozentsatz der Umsatzerlöse oder der Materialaufwendungen angesetzt werden.

:: Der Entwicklung des Forderungsbestandes werden in der Praxis oft bestimmte Umschlagshäufigkeiten zugrunde gelegt. Gewährt man zB eine Zahlungsziel von 30 Tagen, so schlägt sich der Forderungsbestand jährlich rd 12 Mal um. Die Forderungen sind dann mit einem 1/12 der geplanten Umsatzerlöse in die Planbilanz aufzunehmen und noch um eine allenfalls enthaltene Umsatzsteuer zu erhöhen. Zahlen Kunden erfahrungsgemäß nicht pünktlich, ist die Umschlagshäufigkeit zu verringern und eine höhere Kapitalbindung in der Finanzplanung zu berücksichtigen.

:: Die Veränderung der liquiden Mittel ergibt sich aus der Plan-Geldflussrechnung.

:: Das Eigenkapital zum 1.1. erhöht sich um den Plangewinn laut Leistungsbudget bzw vermindert sich um den Planverlust. Eine Eigenkapitalzufuhr ist dabei ebenso noch zu berücksichtigen wie geplante Entnahmen oder Gewinnausschüttungen.

:: Rückstellungen lassen sich oft nicht im Detail planen und sind daher im Regelfall mit Schätzwerten anzusetzen. Erfahrungsgemäß vom Umsatz abhängige Rückstellungen wie Boni, Garantien etc können auf Basis der Umsatzplanung ermittelt werden.

:: Die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen werden üblicherweise auf Basis geplanter Umschlagshäufigkeiten ermittelt. Hat man zB ein Zahlungsziel von 60 Tagen, so schlagen sich die Verbindlichkeiten jährlich rd 6 Mal um. Die Verbindlichkeiten sind dann mit einem 1/6 der geplanten Materialeinkäufe und sonstigen betrieblichen Aufwendungen (sofern Fremdleistungen) in die Planbilanz aufzunehmen und noch um eine allenfalls enthaltene Umsatzsteuer zu erhöhen.

:: Die sonstigen Verbindlichkeiten und Finanzierungsverbindlichkeiten basieren auf dem geplanten Finanzierungsbedarf. Plant man zB die Mittelzufuhr durch Gesellschafterdarlehen, ist dies im Rahmen der sonstigen Verbindlichkeiten zu berücksichtigen. Zu beachten ist, dass eine Ausweitung der Geschäftstätigkeit in der Regel zunächst mit einem höheren Finanzierungsbedarf verbunden ist.

Um den geplanten Finanzierungsbedarf zu ermitteln, ist schließlich noch eine Plan-Kapitalflussrechnung zu erstellen. Ein fixes Schema dafür gibt es nicht, in der Praxis wird jedoch oftmals wie folgt vorgegangen:

Die Veränderung der liquiden Mittel ergibt sich dann als Summe der einzelnen Cashflows. Zeigt sich im Rahmen der Planungsrechnung, dass beispielsweise nicht ausreichend liquide Mittel vorhanden sind, ist eine Überprüfung weiterer Finanzierungsmöglichkeiten vorzunehmen. Wenn sich auch dann der Finanzierungsbedarf nicht decken lässt, ist möglicherweise eine Überarbeitung der Planungsrechnung beginnend mit dem Leistungsbudget erforderlich.

Abschließend ist noch anzumerken, dass die Planungsrechnung auch eine wichtige Grundlage für Soll-Ist-Vergleiche ist. Im Rahmen solcher Vergleiche werden den Soll-Werten (Planungsrechnung) die tatsächlichen Ist-Werte gegenübergestellt. Abweichungen sind zu analysieren und in den nächsten Planungsprozess einzubeziehen.